Чтобы определить прибыльность филиала, необходимо собрать его доходы и относящиеся к нему расходы за один период, а затем рассчитать финансовый результат. Для управленческого анализа полезно отдельно видеть прямые расходы филиала и долю общих расходов компании, если они распределяются между подразделениями.
Базовый расчет выглядит так:
Прибыль филиала = Доходы филиала − Расходы филиала
На практике одного расчета недостаточно. Нужно правильно определить границы филиала, не смешивать его операции с другими подразделениями и понимать, какие расходы действительно относятся к его деятельности.
Почему прибыль филиала нельзя определять только по выручке
Высокая выручка еще не означает, что филиал выгоден для бизнеса.
Предположим, два филиала за месяц показали следующие результаты:
| Показатель | Филиал А | Филиал Б |
|---|---|---|
| Доходы | 18 000 000 | 13 000 000 |
| Прямые расходы | 16 000 000 | 9 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 2 000 000 | 4 000 000 |
Филиал А продает больше, но после прямых расходов приносит компании в два раза меньше прибыли.
Поэтому оценивать филиалы только по продажам или поступлениям денег нельзя. Нужен отдельный финансовый результат каждого подразделения.
Если такой аналитики еще нет, сначала необходимо организовать финансовый учет по филиалам.
Шаг 1. Определите границы филиала в финансовом учете
До расчета прибыли необходимо понять, какие операции относятся к конкретному филиалу.
Обычно это означает, что доходы и расходы при отражении в управленческом учете получают соответствующий аналитический признак.
Например:
Компания
→ Филиал А
→ доходы филиала
→ расходы филиала
Компания
→ Филиал Б
→ доходы филиала
→ расходы филиала
Тогда показатели можно анализировать как отдельно по каждому филиалу, так и в целом по компании.
Филиалы при этом становятся элементами финансовой структуры компании. Если структура бизнеса еще не формализована, порядок ее создания рассмотрен отдельно в статье «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Шаг 2. Соберите доходы филиала
В расчет включаются доходы, которые относятся к деятельности анализируемого филиала.
В зависимости от бизнеса это могут быть:
- продажи товаров;
- оказанные услуги;
- другие доходы, связанные с работой подразделения.
Если клиент приобрел товар непосредственно в конкретном филиале, принадлежность дохода обычно определить просто.
Сложнее ситуация, когда продажа оформляется централизованно, а фактически обслуживается несколькими подразделениями. Для таких операций компания должна заранее установить единое правило управленческого учета.
Главное — применять его последовательно. Если одинаковые операции в одном месяце относятся на филиалы, а в другом остаются только на уровне головной компании, динамика прибыльности станет несопоставимой.
Шаг 3. Соберите прямые расходы филиала
Следом определяются расходы, которые можно непосредственно связать с работой филиала.
Например:
- аренда помещения филиала;
- заработная плата его сотрудников;
- коммунальные расходы;
- локальная реклама;
- обслуживание оборудования;
- расходы на доставку, если они относятся только к этому филиалу;
- другие затраты подразделения.
Если принадлежность расхода известна, его лучше относить непосредственно на соответствующий филиал, а не проводить через последующее распределение.
Так первоначальный финансовый результат меньше зависит от расчетных коэффициентов.
Шаг 4. Рассчитайте прибыль до распределения общих расходов
После определения доходов и прямых расходов можно получить первый уровень результата:
Прибыль филиала до общих расходов = Доходы филиала − Прямые расходы филиала
Предположим:
| Показатель | Сумма |
|---|---|
| Доходы филиала | 15 000 000 |
| Прямые расходы | 11 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 4 000 000 |
Этот показатель отвечает на важный вопрос: какой результат формирует филиал до включения централизованных затрат бизнеса.
Его полезно сохранять отдельно даже тогда, когда компания дополнительно рассчитывает полную прибыль филиала.
Шаг 5. Определите, какие общие расходы нужно учитывать
Часть расходов невозможно напрямую отнести к одному филиалу.
Например:
- содержание головного офиса;
- общая бухгалтерия;
- HR;
- корпоративные информационные системы;
- централизованный маркетинг;
- другие ресурсы, используемые несколькими подразделениями.
Не нужно автоматически делить между филиалами все расходы компании. Сначала определяется, какие из них действительно необходимы для оценки полной экономики подразделений.
Если распределение используется, для каждой существенной группы затрат выбирается обоснованная база. Подробно этот процесс рассмотрен в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 6. Рассчитайте прибыль после распределения
После добавления доли общих затрат появляется второй уровень результата:
Прибыль филиала после распределения = Прибыль до общих расходов − Распределенные общие расходы
Например:
| Показатель | Сумма |
|---|---|
| Доходы | 15 000 000 |
| Прямые расходы | 11 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 4 000 000 |
| Распределенные общие расходы | 1 200 000 |
| Прибыль после распределения | 2 800 000 |
Оба результата полезны, но отвечают на разные вопросы.
Первый показывает экономику филиала до централизованных расходов. Второй — какую прибыль он оставляет после включения выбранной доли общих затрат компании.
Не стоит заменять один показатель другим. Для управленческого анализа полезнее видеть оба.
Шаг 7. Не путайте прибыль филиала с остатком денег
Остаток денег на банковском счете или в кассе не показывает прибыльность филиала.
Например, филиал может получить крупную предоплату от клиента. Денег станет больше, но это не означает, что на ту же сумму выросла прибыль.
Возможна и обратная ситуация: филиал уже сформировал прибыль, но часть покупателей еще не рассчиталась с компанией.
Поэтому при оценке прибыльности необходимо анализировать доходы и расходы, а движение денежных средств рассматривать отдельно.
Особенно важно не определять прибыль филиала по тому, сколько денег осталось в его кассе или на закрепленном за ним банковском счете.
Шаг 8. Рассчитайте рентабельность филиала
Абсолютная прибыль показывает, сколько филиал заработал, но не всегда позволяет корректно сравнить подразделения разного масштаба.
Для дополнительной оценки можно рассчитать рентабельность продаж:
Рентабельность продаж = Прибыль / Доходы × 100%
Например:
| Филиал | Доходы | Прибыль | Рентабельность |
|---|---|---|---|
| Филиал А | 20 000 000 | 3 000 000 | 15% |
| Филиал Б | 12 000 000 | 2 400 000 | 20% |
Филиал А приносит больше прибыли в абсолютном выражении, но филиал Б получает больший результат относительно своих доходов.
Поэтому при сравнении филиалов полезно смотреть как минимум на два показателя: сумму прибыли и рентабельность.
Шаг 9. Сравните результат с планом
Филиал может быть прибыльным, но при этом существенно не выполнять финансовый план.
Например:
| Филиал | План прибыли | Факт | Отклонение |
|---|---|---|---|
| Филиал А | 4 000 000 | 4 300 000 | +300 000 |
| Филиал Б | 3 500 000 | 2 600 000 | -900 000 |
| Филиал В | 2 000 000 | 1 900 000 | -100 000 |
Все три филиала прибыльны. Но второй заметно отстает от ожидаемого результата.
Дальше необходимо определить причину отклонения: недостаточные доходы, рост расходов, изменение структуры продаж или другой фактор.
Сам факт положительной прибыли еще не означает, что подразделение работает в соответствии с ожиданиями бизнеса.
Шаг 10. Смотрите прибыльность в динамике
Результат одного месяца может зависеть от сезонности, разовых расходов или других временных факторов.
Поэтому прибыльность филиала лучше оценивать за несколько периодов.
Например:
| Период | Доходы | Прибыль | Рентабельность |
|---|---|---|---|
| Январь | 12 000 000 | 2 400 000 | 20% |
| Февраль | 13 000 000 | 2 300 000 | 17,7% |
| Март | 14 500 000 | 2 100 000 | 14,5% |
Доходы растут, но прибыль и рентабельность постепенно снижаются.
Если смотреть только на продажи, филиал может казаться развивающимся. Финансовый результат показывает другую тенденцию и дает основание проверить структуру расходов.
Шаг 11. Сравнивайте филиалы по одинаковым правилам
Для корректного сравнения необходимо использовать единую методику.
У филиалов должны одинаково определяться:
- доходы;
- прямые расходы;
- общие расходы;
- правила распределения;
- период анализа;
- формулы показателей.
Нельзя для одного филиала рассчитывать прибыль после распределения расходов головного офиса, а для другого — до распределения, а затем сравнивать полученные значения.
Если методика меняется, изменение необходимо учитывать при анализе динамики.
Шаг 12. Учитывайте стадию развития филиала
Новый филиал и давно работающую точку не всегда корректно сравнивать напрямую.
На этапе запуска могут возникать дополнительные расходы:
- первоначальная реклама;
- набор и обучение сотрудников;
- запуск помещения;
- временная недозагрузка;
- другие стартовые затраты.
Из-за этого новый филиал способен некоторое время показывать низкую прибыль или убыток.
Сам по себе отрицательный результат еще не отвечает на вопрос, успешен филиал или нет. Необходимо сравнивать факт с планом запуска и смотреть, приближается ли подразделение к установленным финансовым показателям.
Шаг 13. Отделяйте прибыльность филиала от эффективности его руководителя
Финансовый результат филиала и оценка директора филиала — не одно и то же.
В прибыль подразделения могут входить расходы, которыми руководитель не управляет.
Например, головной офис самостоятельно определяет:
- стоимость аренды;
- корпоративные IT-системы;
- централизованную рекламу;
- часть закупочных условий;
- административные расходы.
Эти затраты могут быть необходимы для расчета полной экономики филиала, но руководитель точки не всегда способен на них влиять.
Если филиал оформлен как отдельный центр финансовой ответственности, показатели ответственности необходимо связывать с реальными полномочиями его руководителя.
Шаг 14. Найдите причину изменения прибыли
Если прибыль филиала снизилась, итоговой цифры недостаточно.
Нужно последовательно проверить, что изменилось:
- Доходы.
- Прямые расходы.
- Рентабельность.
- Объем распределенных общих расходов.
- Разовые затраты.
- Отклонение от плана.
Например, прибыль могла снизиться с 3 000 000 до 2 000 000.
Причины будут принципиально разными, если филиал потерял доходы или если его продажи выросли, но одновременно существенно увеличились расходы.
Поэтому анализ прибыльности должен заканчиваться не выводом «филиал заработал меньше», а пониманием того, за счет какого показателя изменился результат.
Шаг 15. Используйте тот же принцип для других частей бизнеса
Подход не ограничивается филиалами.
Если компания разделена на самостоятельные виды деятельности, похожая логика применяется при определении прибыльности направлений бизнеса.
Разница заключается в объекте анализа. В одном случае собственник оценивает отдельную территориальную точку, в другом — вид деятельности.
Не стоит смешивать эти разрезы. Один филиал может одновременно работать с несколькими направлениями, а одно направление — присутствовать сразу в нескольких филиалах.
Как проверить прибыльность филиала
После настройки учета полезно взять несколько закрытых периодов и проверить, дает ли отчетность однозначный ответ на основные вопросы.
По каждому филиалу должно быть видно:
- сколько доходов он сформировал;
- сколько составили его прямые расходы;
- какую прибыль он получил до распределения общих расходов;
- какая доля общих расходов была на него отнесена;
- сколько составила прибыль после распределения;
- какова рентабельность;
- выполнен ли план;
- как показатели меняются в динамике.
Если для получения этих данных каждый месяц приходится вручную собирать информацию из разных источников и заново определять принадлежность операций, сначала стоит доработать финансовый учет по филиалам.
Пример сравнения филиалов
Предположим, компания анализирует три филиала:
| Показатель | Филиал А | Филиал Б | Филиал В |
|---|---|---|---|
| Доходы | 20 000 000 | 15 000 000 | 10 000 000 |
| Прямые расходы | 15 000 000 | 10 500 000 | 8 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 5 000 000 | 4 500 000 | 2 000 000 |
| Общие расходы | 1 500 000 | 1 200 000 | 800 000 |
| Итоговая прибыль | 3 500 000 | 3 300 000 | 1 200 000 |
| Рентабельность | 17,5% | 22% | 12% |
Филиал А приносит больше прибыли в абсолютном выражении. Филиал Б меньше по размеру, но показывает более высокую рентабельность. Филиал В остается прибыльным, однако заметно уступает двум другим подразделениям.
Такой отчет не дает готового решения о судьбе филиала, но показывает, где требуется дополнительный анализ.
Когда прибыльный филиал может быть проблемным
Положительная прибыль сама по себе не означает, что подразделение работает эффективно.
Например, филиал может:
- систематически не выполнять план;
- показывать снижение рентабельности;
- требовать слишком больших вложений;
- постепенно увеличивать расходы;
- приносить значительно меньший результат, чем сопоставимые филиалы.
Поэтому вопрос «прибылен ли филиал?» лучше дополнять вопросом «соответствует ли его результат ожиданиям бизнеса?».
Именно сравнение факта с планом, прошлыми периодами и другими сопоставимыми подразделениями делает анализ полезным для управления.
Когда убыточный филиал не нужно сразу закрывать
Отрицательная прибыль также не означает автоматического решения о закрытии.
Филиал может находиться на этапе запуска, работать в сезонном бизнесе или временно нести расходы, связанные с развитием.
Например, новый филиал запланированно выходит на операционную прибыль только через шесть месяцев. Убыток во втором месяце работы в таком случае необходимо сравнивать не с результатом зрелого подразделения, а с утвержденным планом запуска.
Важно определить причину убытка и понять, соответствует ли фактическая динамика первоначальному сценарию.
Если филиалы принадлежат разным юридическим лицам
В группе компаний филиалы могут находиться внутри разных юридических лиц.
В таком случае необходимо сохранять несколько уровней аналитики:
Группа компаний
→ Компания
→ Филиал
Это позволяет видеть прибыльность конкретного филиала, результат юридического лица и общую картину бизнеса.
Если показатели нескольких компаний необходимо анализировать совместно, используется консолидированный управленческий учет.
При этом данные разных юридических лиц необходимо объединять по единым управленческим правилам, чтобы показатели филиалов оставались сопоставимыми.
Типичные ошибки
Первая ошибка — оценивать филиал только по выручке.
Вторая — считать прибылью остаток денег в кассе или на банковском счете.
Третья — не относить прямые расходы к конкретным филиалам.
Четвертая — распределять общие расходы без понятной методики.
Пятая — сравнивать прибыль до распределения у одного филиала с прибылью после распределения у другого.
Шестая — делать вывод по одному месяцу без учета динамики и сезонности.
Седьмая — считать все расходы филиала зоной ответственности его руководителя.
Чек-лист оценки прибыльности филиала
Перед выводами проверьте:
- Все существенные доходы филиала учтены.
- Прямые расходы отнесены к соответствующему филиалу.
- Общие расходы распределяются по установленным правилам.
- Отдельно видна прибыль до и после распределения.
- Рассчитана рентабельность.
- Факт сравнивается с планом.
- Анализируется динамика нескольких периодов.
- Филиалы сравниваются по одинаковой методике.
После этого можно переходить от вопроса «сколько заработал филиал?» к более полезному анализу причин его результата.
Что изучить дальше
Основой расчета является правильно организованный финансовый учет по филиалам. Сами филиалы должны быть встроены в финансовую структуру компании, а для определения их полной экономики необходимо установить правила распределения общих расходов.
Если необходимо оценивать не территориальные подразделения, а отдельные виды деятельности, аналогичный подход используется при определении прибыльности направлений бизнеса.
Для структуры из нескольких юридических лиц показатели филиалов могут использоваться в консолидированном управленческом учете.
Заключение
Прибыльность филиала определяется не объемом продаж и не остатком денег, а его финансовым результатом. Для расчета необходимо собрать доходы филиала, вычесть прямые расходы и, если это предусмотрено управленческой моделью, учесть соответствующую долю общих затрат компании.
Для полноценного анализа полезно видеть прибыль до и после распределения, рентабельность, выполнение плана и динамику показателей. Это позволяет отличить действительно эффективный филиал от подразделения, которое показывает высокие продажи, но создает небольшой финансовый результат.
Например, в KESHER.PRO финансовые показатели доступны в разрезах филиала, компании и группы компаний. Поэтому собственник может анализировать отдельный филиал и одновременно видеть его показатели в общей финансовой картине бизнеса.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организован управленческий финансовый учет.