Чтобы определить прибыльность направления бизнеса, необходимо отдельно собрать его доходы и связанные с ними расходы за один период. Сначала рассчитывают результат по прямым расходам, а затем при необходимости учитывают долю общих затрат компании.
Базовый расчет:
Прибыль направления = Доходы направления − Расходы направления
Такой анализ позволяет увидеть, какие виды деятельности действительно создают прибыль, а какие только увеличивают общую выручку бизнеса.
Почему общей прибыли компании недостаточно
Компания может быть прибыльной в целом, хотя отдельные направления работают с совершенно разной эффективностью.
Например:
| Направление | Доходы | Прямые расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Розница | 20 000 000 | 15 000 000 | 5 000 000 |
| Опт | 14 000 000 | 11 000 000 | 3 000 000 |
| Интернет-продажи | 8 000 000 | 8 500 000 | -500 000 |
| Всего | 42 000 000 | 34 500 000 | 7 500 000 |
В целом бизнес показывает положительный результат — 7 500 000. Но интернет-направление работает с убытком.
Без отдельной аналитики его результат скрывается за прибылью двух других направлений.
Поэтому перед расчетом необходимо организовать финансовый учет по направлениям бизнеса.
Шаг 1. Определите границы направления
Сначала необходимо однозначно установить, какие операции относятся к анализируемому виду деятельности.
Например, компания выделяет:
- розничные продажи;
- оптовые продажи;
- интернет-продажи;
- сервисное обслуживание.
Каждое направление должно иметь понятный экономический смысл. Не стоит создавать отдельные объекты только ради дополнительной детализации, если руководство не использует их показатели при принятии решений.
Направления являются частью финансовой структуры компании. Если структура еще не определена, сначала стоит построить финансовую структуру бизнеса.
Шаг 2. Соберите доходы направления
В расчет включаются доходы, которые сформированы соответствующим видом деятельности.
Например, для оптового направления учитываются доходы от оптовых продаж, а для сервисного — от оказания соответствующих услуг.
Если принадлежность операции известна сразу, ее лучше фиксировать непосредственно при отражении в управленческом учете.
Это особенно важно, когда один клиент одновременно покупает товары или услуги нескольких направлений. Общая сумма сделки в таком случае сама по себе не показывает результат каждого вида деятельности.
Шаг 3. Определите прямые расходы
Следующий этап — собрать расходы, которые можно непосредственно связать с направлением.
Например:
- закупка товаров для конкретного направления;
- работа сотрудников, занятых только в нем;
- услуги подрядчиков;
- специализированное программное обеспечение;
- реклама только этого направления;
- другие прямые затраты.
Если расход можно отнести напрямую, не нужно сначала оставлять его на общем уровне, а затем распределять расчетным способом.
Чем больше существенных затрат классифицируется непосредственно, тем меньше итоговый результат зависит от условных коэффициентов.
Шаг 4. Рассчитайте результат по прямым расходам
После определения доходов и прямых расходов можно получить первый уровень результата:
Прибыль до общих расходов = Доходы направления − Прямые расходы
Например:
| Показатель | Сумма |
|---|---|
| Доходы направления | 18 000 000 |
| Прямые расходы | 13 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 5 000 000 |
Этот показатель показывает непосредственную экономику направления до включения централизованных затрат бизнеса.
Его полезно сохранять отдельно, даже если компания дополнительно распределяет общие расходы.
Шаг 5. Определите общие расходы
Часть ресурсов используется сразу несколькими направлениями.
Например:
- головной офис;
- администрация;
- бухгалтерия;
- корпоративные IT-системы;
- общая реклама;
- другие централизованные функции.
Такие расходы нельзя произвольно относить на одно направление.
Если собственнику необходимо увидеть результат после учета общих затрат, для них устанавливается понятная методика. Подробный порядок рассмотрен в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
При этом распределять абсолютно все расходы необязательно. Если расчет не влияет на управленческие решения, часть затрат можно оставить на уровне компании.
Шаг 6. Рассчитайте прибыль после распределения
После включения доли общих затрат можно определить второй уровень результата:
Прибыль направления после распределения = Прибыль до общих расходов − Распределенные общие расходы
Например:
| Показатель | Сумма |
|---|---|
| Доходы | 18 000 000 |
| Прямые расходы | 13 000 000 |
| Прибыль до общих расходов | 5 000 000 |
| Распределенные общие расходы | 1 500 000 |
| Прибыль после распределения | 3 500 000 |
Для анализа полезно сохранять обе цифры.
Результат до распределения показывает непосредственную экономику направления. Результат после распределения помогает оценить его вклад в прибыль бизнеса с учетом выбранной доли общих затрат.
Если направление имеет отдельного руководителя с финансовыми полномочиями, оно также может выступать центром финансовой ответственности. При этом показатели для оценки руководителя должны соответствовать тем решениям, на которые он действительно способен влиять.
Шаг 7. Рассчитайте рентабельность направления
Абсолютная прибыль показывает, сколько направление приносит бизнесу, но для сравнения разных видов деятельности полезно дополнительно оценивать рентабельность.
Один из базовых показателей:
Рентабельность продаж = Прибыль / Доходы × 100%
Например:
| Направление | Доходы | Прибыль | Рентабельность |
|---|---|---|---|
| Розница | 24 000 000 | 3 600 000 | 15% |
| Опт | 15 000 000 | 3 000 000 | 20% |
| Услуги | 8 000 000 | 2 000 000 | 25% |
Розница приносит больше прибыли в абсолютном выражении, но услуги показывают более высокую рентабельность.
Поэтому при анализе стоит смотреть как минимум на сумму прибыли и ее отношение к доходам.
Шаг 8. Сравните фактический результат с планом
Положительная прибыль еще не означает, что направление работает так, как ожидалось.
Например:
| Направление | План прибыли | Факт | Отклонение |
|---|---|---|---|
| Розница | 4 000 000 | 4 300 000 | +300 000 |
| Опт | 3 500 000 | 2 600 000 | -900 000 |
| Услуги | 1 500 000 | 1 700 000 | +200 000 |
Все направления прибыльны, но оптовое заметно не выполнило план.
Следующий вопрос — почему возникло отклонение. Причиной может быть снижение доходов, рост прямых расходов, изменение структуры продаж или увеличение других затрат.
Так анализ превращается из простой фиксации прибыли в инструмент управления.
Шаг 9. Анализируйте динамику
Один период редко дает полную картину.
Направление может оставаться прибыльным, но постепенно терять эффективность.
Например:
| Период | Доходы | Прибыль | Рентабельность |
|---|---|---|---|
| Январь | 10 000 000 | 2 500 000 | 25% |
| Февраль | 11 000 000 | 2 400 000 | 21,8% |
| Март | 12 500 000 | 2 300 000 | 18,4% |
Доходы растут, но прибыль снижается. Если смотреть только на объем продаж, направление выглядит растущим. Анализ финансового результата показывает ухудшение его экономики.
Поэтому полезно сравнивать показатели за несколько периодов и отдельно разбирать существенные изменения.
Шаг 10. Не путайте прибыльность направления с движением денег
Поступления и выплаты не равны доходам и расходам периода.
Например, направление может получить крупную предоплату от клиента. Денег у компании станет больше, но это еще не означает, что на такую же сумму выросла прибыль направления.
Возможна и обратная ситуация: услуга уже оказана и сформировала доход, но клиент оплатит ее позднее.
Поэтому прибыльность необходимо определять по доходам и расходам, а движение денежных средств анализировать отдельно.
Шаг 11. Учитывайте взаимосвязь направлений
Направления бизнеса не всегда существуют независимо друг от друга.
Например, один вид деятельности может привлекать клиентов, которые затем покупают более прибыльные продукты другого направления. Или одно направление использует инфраструктуру, которая все равно необходима компании для остальных видов деятельности.
Поэтому отрицательный или низкий результат отдельного направления не означает, что его нужно автоматически закрывать.
Финансовый расчет показывает экономику объекта анализа, но решение должно учитывать его роль во всем бизнесе.
Шаг 12. Не смешивайте направление и филиал
Направление показывает вид деятельности, а филиал — отдельную часть организационной структуры бизнеса.
Одно направление может работать сразу в нескольких филиалах:
Розница
→ Филиал А
→ Филиал Б
→ Филиал В
И наоборот, один филиал может одновременно заниматься розницей, оптом и услугами.
Поэтому прибыльность направления и прибыльность филиала отвечают на разные вопросы.
Если необходимо оценить территориальное подразделение, используется отдельный подход — «Как определить прибыльность филиала?».
Шаг 13. Отделяйте экономику направления от ответственности руководителя
Если у направления есть руководитель, не все расходы, включенные в его полную экономику, обязательно находятся в зоне ответственности этого человека.
Например, головная компания может централизованно определять стоимость IT-систем, аренды, бухгалтерского сопровождения или общей рекламы.
Доля этих затрат может распределяться на направление для расчета полной прибыли, хотя руководитель не принимает решений по самим расходам.
Поэтому для управленческого анализа полезно разделять:
- прибыльность направления как части бизнеса;
- показатели, за которые отвечает его руководитель.
Если направление оформлено как отдельный центр финансовой ответственности, ответственность должна соответствовать реальным полномочиям.
Шаг 14. Найдите причину изменения прибыли
Если прибыль направления снизилась, не стоит останавливаться на итоговой цифре.
Последовательно проверьте:
- Изменились ли доходы.
- Изменились ли прямые расходы.
- Как изменилась рентабельность.
- Не выросла ли доля общих расходов.
- Были ли существенные разовые затраты.
- Насколько результат отличается от плана.
Например, снижение прибыли при стабильной выручке указывает прежде всего на изменение расходов или структуры продаж.
Если одновременно снизились и доходы, и прибыль, причины могут находиться уже в объеме деятельности.
Такой разбор помогает определить не только факт ухудшения результата, но и конкретный показатель, который его вызвал.
Шаг 15. Сравнивайте направления по одинаковой методике
Чтобы сравнение было корректным, для всех направлений должны одинаково определяться:
- доходы;
- прямые расходы;
- общие расходы;
- правила распределения;
- период анализа;
- формулы показателей.
Если одно направление оценивается до распределения общих расходов, а другое после, их прибыль нельзя напрямую сравнивать.
То же относится к изменениям методики между периодами. Если правила учета изменились, это необходимо учитывать при анализе динамики.
Как проверить прибыльность направления
После настройки аналитики возьмите несколько закрытых периодов и убедитесь, что отчетность позволяет без дополнительной ручной обработки увидеть:
- доходы направления;
- прямые расходы;
- прибыль до распределения общих расходов;
- распределенные общие расходы;
- итоговую прибыль;
- рентабельность;
- отклонение от плана;
- динамику показателей.
Если для расчета каждый месяц приходится заново определять, какие операции относятся к направлению, проблема находится не в формуле прибыли, а в организации учета.
В таком случае сначала стоит проверить, как настроен финансовый учет по направлениям бизнеса.
Пример сравнения направлений
Предположим, компания развивает три направления:
| Показатель | Розница | Опт | Услуги |
|---|---|---|---|
| Доходы | 24 000 000 | 16 000 000 | 10 000 000 |
| Прямые расходы | 18 000 000 | 12 000 000 | 6 500 000 |
| Прибыль до общих расходов | 6 000 000 | 4 000 000 | 3 500 000 |
| Общие расходы | 2 000 000 | 1 500 000 | 1 000 000 |
| Итоговая прибыль | 4 000 000 | 2 500 000 | 2 500 000 |
| Рентабельность | 16,7% | 15,6% | 25% |
Розница дает компании наибольшую прибыль в абсолютном выражении. Услуги при меньшем объеме доходов показывают более высокую рентабельность. Оптовое направление остается прибыльным, но уступает двум другим по представленным показателям.
Такое сравнение не определяет автоматически, какое направление лучше. Оно показывает различия в их экономике и помогает определить, где требуется более глубокий анализ.
Когда прибыльное направление может требовать внимания
Положительный результат еще не означает, что с направлением все в порядке.
Поводом для анализа может стать ситуация, когда:
- прибыль несколько периодов подряд снижается;
- доходы растут быстрее прибыли;
- рентабельность уменьшается;
- фактический результат постоянно ниже плана;
- расходы растут быстрее доходов.
Например, направление продолжает приносить 2 000 000 прибыли в месяц, но год назад при сопоставимом объеме деятельности приносило 3 500 000. Формально оно остается прибыльным, однако его экономика ухудшилась.
Поэтому важно оценивать не только знак итогового результата, но и его изменение.
Когда убыточное направление не нужно сразу закрывать
Отрицательная прибыль также требует анализа причин, а не автоматического решения.
Новое направление может находиться на этапе запуска. Компания может сознательно инвестировать в развитие нового рынка, продукта или канала продаж.
В таком случае фактический убыток необходимо сравнивать с планом.
Если направление должно было потерять 2 000 000 на этапе запуска, а фактически потеряло 1 500 000, отрицательный результат сам по себе еще не означает невыполнение плана.
Другая ситуация — зрелое направление, которое раньше приносило прибыль, а теперь систематически становится убыточным. Здесь причины изменения необходимо искать отдельно.
Если направление работает через несколько компаний
Направление бизнеса не обязательно ограничивается одним юридическим лицом.
Например, одна компания группы осуществляет продажи, другая выполняет часть работ, а третья предоставляет необходимые ресурсы.
Для управленческого анализа важно сохранить общий признак направления и одновременно юридическую принадлежность каждой операции.
Тогда можно анализировать:
- отдельные юридические лица;
- направление в целом;
- общий результат группы компаний.
Для такой структуры используется консолидированный управленческий учет.
Чтобы показатели были сопоставимыми, данные нескольких юридических лиц необходимо объединять по единым управленческим правилам.
Типичные ошибки
Первая ошибка — оценивать направление только по выручке.
Вторая — учитывать доходы по направлениям, но оставлять существенные прямые расходы только на уровне компании.
Третья — считать движение денег показателем прибыльности.
Четвертая — произвольно распределять общие расходы.
Пятая — сравнивать результаты, рассчитанные по разным правилам.
Шестая — делать вывод только по одному периоду без учета динамики.
Седьмая — считать низкую прибыль достаточным основанием для закрытия направления без анализа его роли в бизнесе.
Чек-лист оценки прибыльности направления
Перед принятием решения проверьте:
- Все существенные доходы направления учтены.
- Прямые расходы правильно отнесены к направлению.
- Общие расходы распределяются по установленной методике.
- Отдельно видна прибыль до и после распределения.
- Рассчитана рентабельность.
- Фактический результат сравнивается с планом.
- Анализируется динамика нескольких периодов.
- Учитывается взаимосвязь направления с другими частями бизнеса.
- Все направления сравниваются по одинаковым правилам.
После этого можно оценивать не только текущую прибыль, но и устойчивость экономики направления.
Что изучить дальше
Основой расчета является правильно организованный финансовый учет по направлениям бизнеса.
Направления должны быть встроены в финансовую структуру компании, а порядок ее формирования рассмотрен в руководстве «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Если направление является отдельным центром финансовой ответственности, при оценке руководителя необходимо учитывать его реальные полномочия.
Для расчета полной экономики направления важно установить правила распределения общих расходов.
Если требуется оценить не вид деятельности, а территориальное подразделение, используется отдельный подход — «Как определить прибыльность филиала?».
При работе через несколько юридических лиц результаты направлений могут использоваться в консолидированном управленческом учете.
Заключение
Прибыльность направления бизнеса определяется его доходами и связанными с ними расходами, а не размером выручки или количеством поступивших денег.
Для анализа полезно отдельно видеть результат по прямым расходам и прибыль после распределения общих затрат. Дополнительно оценивают рентабельность, выполнение плана и динамику показателей.
Так собственник может увидеть не только общую прибыль компании, но и понять, какие виды деятельности ее формируют, какие теряют эффективность и где требуется дополнительный анализ.
Например, в KESHER.PRO финансовые показатели можно анализировать на уровнях филиала, компании и группы компаний, а статьи управленческого учета настраивать под структуру конкретного бизнеса. Это позволяет собрать данные разных частей бизнеса в единую финансовую картину без смешивания их экономического смысла.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организован управленческий финансовый учет.