Чтобы распределять общие расходы между подразделениями, сначала отделите их от прямых затрат, затем для каждого вида расходов выберите экономически обоснованную базу распределения. Это может быть выручка, численность сотрудников, площадь, количество операций, фактическое потребление ресурса или другой показатель.
Главное правило: общий расход нужно распределять не самым удобным способом, а по принципу, который лучше всего отражает его связь с подразделениями.
При этом распределять необходимо не все расходы. Если надежной базы нет или распределение не дает полезной информации для управления, затраты можно оставить на общем уровне.
Какие расходы считаются общими
Общими в управленческом учете можно считать расходы, которые относятся сразу к нескольким объектам финансовой структуры и не могут быть напрямую отнесены только к одному из них.
Например:
- аренда головного офиса;
- содержание общей бухгалтерии;
- корпоративное программное обеспечение;
- единая рекламная кампания;
- IT-инфраструктура;
- административный персонал;
- услуги, которыми пользуются несколько подразделений.
Если же принадлежность расхода известна, распределять его не нужно.
Например, аренда конкретного магазина относится непосредственно к этому филиалу. Реклама только одного направления — к соответствующему направлению.
Перед настройкой распределения важно понимать финансовую структуру компании, поскольку именно она определяет объекты, между которыми делятся общие затраты.
Шаг 1. Сначала отделите прямые расходы от общих
Не стоит начинать с выбора формулы распределения.
Сначала по каждой существенной статье нужно определить: можно ли напрямую установить, какая часть бизнеса использовала ресурс.
Предположим, компания имеет три филиала и оплачивает четыре вида аренды:
- помещение филиала 1;
- помещение филиала 2;
- помещение филиала 3;
- головной офис.
Первые три расхода являются прямыми. Распределять их между филиалами нет смысла.
Вопрос возникает только с головным офисом, если компания хочет включить стоимость его содержания в экономику филиалов.
Чем больше расходов удается корректно отнести напрямую, тем меньше расчетных распределений требуется и тем надежнее итоговая аналитика.
Шаг 2. Определите, зачем расход нужно распределять
Перед распределением задайте вопрос: какое управленческое решение станет лучше благодаря этому расчету?
Например, собственнику может быть необходимо:
- рассчитать полную прибыль филиалов;
- сравнить стоимость содержания отделов;
- оценить экономику направлений бизнеса;
- понять полную себестоимость работы подразделений.
Если распределение не влияет на анализ и решения, дополнительный расчет может оказаться лишним.
Это особенно важно для небольших затрат. Нет смысла создавать сложную методику ради сумм, которые практически не влияют на финансовый результат.
Распределение должно помогать анализировать построенную финансовую структуру бизнеса, а не усложнять ее.
Шаг 3. Определите получателей расхода
Следующий шаг — установить, какие подразделения действительно используют общий ресурс.
Не нужно автоматически распределять каждый расход между всей компанией.
Например, программой пользуются только отдел продаж и маркетинг. Значит, относить часть ее стоимости на производство или склад нет оснований.
Аренда головного офиса может относиться только к подразделениям, сотрудники которых фактически там работают.
Так появляется перечень объектов, между которыми необходимо распределить конкретный расход.
Ими могут быть:
- филиалы;
- отделы;
- направления бизнеса;
- другие элементы финансовой структуры.
Шаг 4. Выберите базу распределения
База распределения — показатель, пропорционально которому общая сумма относится на выбранные подразделения.
Универсальной базы для всех расходов не существует.
Например:
| Общий расход | Возможная база |
|---|---|
| Аренда общего офиса | Используемая площадь |
| Корпоративное ПО | Количество пользователей |
| HR-функция | Численность сотрудников |
| Обработка заказов | Количество заказов |
| Общая логистика | Объем перевозок |
| Некоторые коммерческие расходы | Выручка |
| Работа общего специалиста | Фактически затраченное время |
База должна объяснять, почему конкретное подразделение получает именно такую долю расхода.
Если экономической связи нет, формально точная формула все равно даст сомнительный управленческий результат.
Шаг 5. Рассчитайте коэффициент распределения
После выбора базы определяется доля каждого подразделения.
Предположим, аренда общего офиса составляет 1 200 000.
В офисе работают:
| Отдел | Сотрудников | Доля |
|---|---|---|
| Продажи | 12 | 50% |
| Маркетинг | 6 | 25% |
| Администрация | 6 | 25% |
| Всего | 24 | 100% |
Если численность сотрудников выбрана обоснованной базой, расход распределится следующим образом:
- продажи — 600 000;
- маркетинг — 300 000;
- администрация — 300 000.
Сумма после распределения должна полностью соответствовать исходному общему расходу — 1 200 000.
Если подразделения являются самостоятельными центрами финансовой ответственности, распределенные расходы можно использовать для анализа их полной экономики. При этом ответственность руководителя за такие затраты определяется отдельно и зависит от его полномочий.
Шаг 6. Не используйте одну базу для всех расходов
Одна из самых частых ошибок — выбрать единую формулу и распределять по ней все общие затраты.
Например, компания решила делить любые расходы пропорционально выручке филиалов. Для некоторых затрат такой подход может быть оправдан, но для других связь с выручкой отсутствует.
Предположим, корпоративной системой пользуются 40 сотрудников:
- филиал 1 — 20 пользователей;
- филиал 2 — 12 пользователей;
- филиал 3 — 8 пользователей.
Если стоимость системы зависит от количества пользователей, логичнее распределять расход в пропорции 50%, 30% и 20%, а не по выручке филиалов.
Для каждой существенной группы общих расходов лучше определить собственную базу.
Шаг 7. Используйте выручку только там, где она действительно подходит
Выручка — простая и доступная база распределения, поэтому ее часто используют автоматически.
Но высокий доход подразделения сам по себе не означает, что оно потребляет больше конкретного ресурса.
Предположим, общая рекламная кампания стоимостью 3 000 000 поддерживает три направления:
| Направление | Выручка | Доля |
|---|---|---|
| Направление А | 20 000 000 | 50% |
| Направление Б | 12 000 000 | 30% |
| Направление В | 8 000 000 | 20% |
Если интенсивность рекламной поддержки действительно соответствует масштабу продаж, распределение по выручке может быть приемлемым:
- направление А — 1 500 000;
- направление Б — 900 000;
- направление В — 600 000.
Но если большая часть рекламного бюджета фактически потрачена на продвижение направления В, такое распределение исказит его экономику.
Поэтому сначала определяется экономическая связь, а уже затем формула.
Шаг 8. Не распределяйте расходы поровну без причины
Деление общей суммы на количество подразделений допустимо только тогда, когда каждое из них действительно потребляет ресурс примерно одинаково.
Например, компания имеет четыре филиала и оплачивает общий сервис стоимостью 400 000. Если каждый филиал получает одинаковый набор услуг независимо от размера, распределение по 100 000 может быть логичным.
Но делить поровну аренду, логистику или расходы на персонал только потому, что филиалов четыре, обычно неправильно.
Крупное подразделение и небольшая точка могут потреблять совершенно разный объем ресурсов.
Простота расчета сама по себе не является основанием для выбора базы.
Шаг 9. Разделяйте экономику подразделения и ответственность руководителя
Распределенный расход может быть нужен для расчета полной экономики подразделения, но не обязательно должен использоваться для оценки его руководителя.
Например, головной офис распределяет стоимость корпоративной IT-инфраструктуры между филиалами. Директор филиала не выбирает поставщика, тариф или программное обеспечение.
Для собственника этот расход важен: без него прибыль филиала будет завышена.
Но оценивать директора по перерасходу IT-бюджета нелогично, если он не способен на него влиять.
Поэтому необходимо различать:
экономический результат подразделения — может включать распределенные общие расходы;
результат зоны ответственности руководителя — включает показатели, которыми руководитель действительно управляет.
Это особенно важно при использовании разных видов центров финансовой ответственности.
Шаг 10. Сохраняйте результат до и после распределения
Если распределенные расходы существенно влияют на показатели, полезно не заменять первоначальный результат подразделения одной итоговой цифрой.
Например:
| Филиал | Результат до распределения | Общие расходы | Результат после распределения |
|---|---|---|---|
| Филиал 1 | 6 000 000 | 2 000 000 | 4 000 000 |
| Филиал 2 | 4 000 000 | 1 500 000 | 2 500 000 |
| Филиал 3 | 2 500 000 | 1 000 000 | 1 500 000 |
Первый показатель показывает результат, сформированный непосредственно филиалом с учетом выбранного состава прямых затрат.
Второй позволяет оценить его экономику после включения доли централизованных расходов.
Если оставить только итоговую цифру, становится сложнее понять, что именно изменилось: собственные показатели подразделения или объем распределенных на него затрат.
Шаг 11. Зафиксируйте методику распределения
Для каждой существенной группы общих расходов желательно установить постоянное правило.
Например:
| Расход | Получатели | База распределения |
|---|---|---|
| Аренда головного офиса | Отделы офиса | Занимаемая площадь |
| Корпоративное ПО | Подразделения-пользователи | Количество пользователей |
| HR | Подразделения | Численность сотрудников |
| Общая логистика | Филиалы | Объем перевозок |
Это снижает количество субъективных решений при закрытии каждого месяца.
Сотрудники понимают, какие затраты распределяются, между какими объектами и по какому принципу.
Если условия бизнеса изменились, методику можно пересмотреть. Но менять ее каждый месяц ради получения желаемого результата нельзя.
Шаг 12. Проверяйте сопоставимость периодов
Изменение базы распределения способно изменить прибыль подразделений даже тогда, когда реальные доходы и расходы бизнеса практически не изменились.
Предположим, раньше административные расходы распределялись по численности сотрудников, а с нового месяца — по выручке.
Филиал с высокой выручкой может внезапно получить значительно большую долю затрат. Его итоговая прибыль снизится, хотя операционная деятельность осталась прежней.
Поэтому при анализе динамики важно учитывать изменения методики.
Если база была изменена, причина должна быть понятна руководству. Иначе изменение финансового результата можно ошибочно принять за ухудшение работы подразделения.
Шаг 13. Не распределяйте несущественные суммы
Точность управленческого учета не означает, что необходимо распределять каждый небольшой общий расход.
Если компания тратит значительное время на расчет долей несущественных сумм, стоимость самого учета может оказаться выше ценности полученной информации.
Практичнее сосредоточиться на расходах, которые способны заметно изменить выводы о подразделениях.
Например, методика распределения аренды головного офиса или существенных административных расходов может быть важна. Расчет индивидуальной доли небольшой общей покупки для каждого подразделения — далеко не всегда.
Уровень детализации должен соответствовать масштабу бизнеса и задачам руководства.
Шаг 14. Проверяйте сумму после распределения
После выполнения расчета необходим простой контроль:
сумма распределенных частей должна быть равна исходной сумме общего расхода.
Если общий расход составлял 2 500 000, после распределения между подразделениями в отчетности также должно остаться ровно 2 500 000.
Распределение не создает новый расход и не уменьшает существующий. Оно только меняет аналитическую принадлежность суммы.
Такой контроль особенно важен при многоуровневой финансовой структуре, где расходы последовательно анализируются по отделам, филиалам или направлениям.
Как проверить качество распределения расходов
После настройки методики возьмите один закрытый период и проверьте основные группы общих затрат.
По каждой из них должно быть понятно:
- почему расход считается общим;
- между какими объектами он распределяется;
- почему выбрана именно эта база;
- как рассчитана доля каждого подразделения;
- совпадает ли итоговая сумма с исходным расходом;
- можно ли повторить тот же расчет в следующем периоде.
Если метод распределения невозможно объяснить без сложных исключений и ручных корректировок, его стоит упростить или пересмотреть.
Хорошая методика должна быть не только экономически обоснованной, но и воспроизводимой.
Пример распределения нескольких общих расходов
Предположим, у компании есть три филиала. За месяц необходимо распределить три вида общих затрат:
- корпоративное ПО — 600 000;
- HR-функция — 900 000;
- общая логистика — 1 500 000.
Для каждого расхода используется своя база.
| Расход | База |
|---|---|
| Корпоративное ПО | Количество пользователей |
| HR-функция | Численность сотрудников |
| Общая логистика | Объем перевозок |
В результате один филиал может получить большую долю расходов на персонал, другой — на логистику, третий — на программное обеспечение.
Это нормальная ситуация. Разные ресурсы потребляются по-разному, поэтому единый коэффициент для всех общих расходов не требуется.
Нужно ли распределять расходы между всеми ЦФО
Нет. Наличие центров финансовой ответственности не означает, что каждый общий расход обязательно должен быть распределен между ними.
Часть затрат можно оставить на уровне компании.
Например, собственник хочет оценивать филиалы прежде всего по их операционному результату, а расходы головного офиса анализировать отдельным блоком. Для такой модели нет необходимости искусственно распределять весь административный контур.
В другом бизнесе задача состоит в расчете полной экономики каждой точки. Тогда существенная часть централизованных расходов действительно должна быть распределена.
Методика зависит от того, какой финансовый результат руководство хочет получить для принятия решений.
Распределение расходов в группе компаний
При сложной структуре важно не смешивать распределение управленческих расходов и операции между юридическими лицами.
Если одна компания группы оказывает услуги другой, перечисляет ей деньги или оплачивает обязательства за нее, возникают внутригрупповые операции. Это отдельная задача учета.
Распределение общего расхода используется для управленческой аналитики: оно показывает, какая часть затрат относится к конкретным объектам финансовой структуры.
Если бизнес состоит из нескольких юридических лиц, такие аналитические распределения должны быть согласованы с правилами консолидированного управленческого учета.
Типичные ошибки при распределении
Первая ошибка — распределять затраты, которые можно напрямую отнести к конкретному подразделению.
Вторая — использовать одну базу для всех расходов.
Третья — автоматически распределять все суммы по выручке.
Четвертая — делить затраты поровну только ради простоты расчета.
Пятая — распределять расходы между подразделениями, которые фактически не используют соответствующий ресурс.
Шестая — постоянно менять методику. В результате показатели разных периодов становятся несопоставимыми.
Седьмая — считать распределенный расход зоной ответственности руководителя, хотя он не может на него влиять.
Восьмая — создавать сложные расчеты для несущественных сумм, которые практически не меняют управленческие выводы.
Чек-лист распределения общих расходов
Перед применением методики проверьте:
- Нельзя ли отнести расход напрямую.
- Нужно ли вообще распределение для управленческого анализа.
- Какие подразделения действительно используют ресурс.
- Какая база лучше всего отражает его потребление.
- Можно ли получить данные для расчета без чрезмерных трудозатрат.
- Зафиксирована ли методика для следующих периодов.
- Сохраняется ли результат до распределения, если он нужен руководству.
- Совпадает ли сумма распределенных частей с исходным расходом.
Если на эти вопросы есть понятные ответы, распределение становится управленческим инструментом, а не произвольным способом разнести общую сумму.
Что изучить дальше
Объекты, между которыми распределяются расходы, определяются через финансовую структуру компании. Порядок ее создания рассмотрен в руководстве «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Если подразделения являются центрами финансовой ответственности, при распределении необходимо учитывать соответствующие виды ЦФО и реальные полномочия руководителей.
Практические особенности применения распределения зависят от объекта учета. Отдельно рассмотрен финансовый учет по филиалам, по отделам и по направлениям бизнеса.
Для группы юридических лиц правила распределения должны использоваться вместе с консолидированным управленческим учетом.
Заключение
Общие расходы распределяют между подразделениями тогда, когда это помогает точнее оценить их экономику. Сначала прямые затраты относятся непосредственно к соответствующим объектам, а для оставшихся общих расходов выбирается обоснованная база.
Универсальной формулы нет. Аренда может распределяться по площади, программное обеспечение — по количеству пользователей, работа общего специалиста — по трудозатратам. При этом часть затрат вполне допустимо оставить на уровне компании, если их распределение не дает полезной информации.
Например, в KESHER.PRO статьи управленческого учета можно настроить под структуру конкретного бизнеса, а финансовые показатели анализировать в разрезах филиала, компании и группы компаний. Это помогает сохранить необходимую детализацию и одновременно видеть общую финансовую картину бизнеса.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организован управленческий финансовый учет на практике.