Чтобы вести финансовый учет по отделам, необходимо выделить подразделения, показатели которых руководство действительно хочет контролировать отдельно, и привязывать к ним соответствующие доходы, расходы, бюджеты и другие финансовые данные.
При этом не каждый отдел компании обязательно должен становиться отдельным объектом учета. Детализация оправдана, когда она помогает контролировать затраты, оценивать результат или закреплять финансовую ответственность.
Главный принцип: отдел выделяется в финансовом учете не ради дополнительной аналитики, а ради конкретной управленческой задачи.
Какие отделы имеет смысл учитывать отдельно
В первую очередь стоит определить, какие подразделения руководство регулярно анализирует.
Например:
- отдел продаж;
- маркетинг;
- служба доставки;
- производство;
- административный отдел;
- IT-подразделение;
- отдел закупок.
Набор зависит от бизнеса.
Если собственнику важно контролировать бюджет маркетинга отдельно, маркетинг имеет смысл выделить. Если расходы небольшого внутреннего отдела никогда не рассматриваются самостоятельно, создавать для него отдельную аналитику необязательно.
Основой такого разделения является финансовая структура компании. Если структура бизнеса еще не определена, сначала стоит построить ее, а уже затем настраивать учет по подразделениям.
Шаг 1. Определите цель учета по каждому отделу
Для каждого подразделения нужно ответить на вопрос: что именно руководство хочет по нему контролировать?
Для одного отдела это может быть бюджет расходов, для другого — продажи, для третьего — финансовый результат.
Например:
| Отдел | Что необходимо контролировать |
|---|---|
| Маркетинг | Расходы и выполнение бюджета |
| Отдел продаж | Доходы и выполнение плана |
| Служба доставки | Операционные затраты |
| Производственное подразделение | Затраты и производственные показатели |
| Администрация | Расходы в пределах бюджета |
Если цель не определена, сотрудники будут собирать данные, которыми руководство впоследствии не пользуется.
Поэтому сначала формулируется управленческий вопрос, затем под него создается аналитика.
Шаг 2. Определите финансовую ответственность отдела
Отдел может выступать отдельным центром финансовой ответственности, если за его показатели отвечает конкретный руководитель.
При этом ответственность должна соответствовать полномочиям.
Например, руководитель маркетинга может отвечать за соблюдение утвержденного бюджета, если самостоятельно принимает решения о расходовании этих средств.
Если бюджет и все существенные решения определяет собственник, зона ответственности руководителя будет уже.
Необязательно оценивать все подразделения по одинаковым показателям. Перед настройкой полезно определить вид центра финансовой ответственности, соответствующий реальной роли отдела.
Шаг 3. Не превращайте организационную структуру в финансовую автоматически
Одна из типичных ошибок — создать отдельную финансовую аналитику для каждого отдела, указанного в штатной структуре.
Организационная и финансовая структуры решают разные задачи.
Например, в компании могут существовать кадровая служба, юридический отдел и небольшой секретариат. Это самостоятельные организационные единицы, но собственнику необязательно получать отдельный финансовый отчет по каждой из них.
Вместо трех самостоятельных объектов их расходы в конкретной модели управления могут анализироваться внутри административного блока.
И наоборот, направление бизнеса может состоять из сотрудников нескольких отделов, но требовать отдельного финансового учета.
Поэтому структура должна соответствовать тому, как руководство управляет финансами, а не только тому, как сотрудники распределены по подразделениям.
Шаг 4. Привязывайте прямые расходы к отделу сразу
Если расход однозначно возник в конкретном подразделении, его лучше относить непосредственно к этому отделу при внесении операции.
Например:
- рекламный сервис — на маркетинг;
- специализированное ПО отдела — на соответствующее подразделение;
- зарплата сотрудников — на их отдел;
- услуги подрядчика, работающего только для одного подразделения, — на этот отдел;
- командировка сотрудника отдела — на соответствующий объект учета.
Это дает более точную картину и уменьшает объем распределений в конце периода.
Если сначала учитывать все затраты компании общей суммой, а затем вручную восстанавливать их принадлежность, финансовый учет по отделам становится трудоемким и менее надежным.
Шаг 5. Отделяйте расходы отдела от места оплаты
Банковский счет или касса, с которых произведена выплата, не определяют принадлежность расхода.
Например, головная компания оплачивает рекламную платформу с общего банковского счета. Если сервис используется отделом маркетинга, для управленческого анализа расход может относиться именно к маркетингу.
Поэтому необходимо различать:
откуда были выплачены деньги и какое подразделение использовало ресурс.
Это особенно важно при централизованных оплатах, когда большинство расходов всех отделов проходит через один банковский счет.
Например, в KESHER.PRO финансовые операции могут учитываться с необходимой управленческой детализацией, а показатели анализируются на уровнях филиала, компании и группы компаний. Статьи управленческого учета настраиваются под структуру бизнеса, поэтому единый подход к классификации операций можно использовать для разных подразделений внутри финансовой модели.
Шаг 6. Установите единые статьи учета
Чтобы сравнивать подразделения и собирать показатели компании, одинаковые операции должны классифицироваться по единым правилам.
Например, подписка на рекламный сервис не должна в одном отделе учитываться как маркетинг, а в другом — как прочий расход без экономической причины.
При этом отдельным подразделениям могут понадобиться специфические статьи. Производство и маркетинг действительно имеют разную структуру затрат.
Задача не в том, чтобы заставить все отделы использовать одинаковый набор статей, а в том, чтобы одинаковый экономический смысл отражался одинаково.
Шаг 7. Определите правила для общих расходов
Часть затрат обслуживает сразу несколько подразделений.
Например:
- аренда общего офиса;
- корпоративное программное обеспечение;
- связь;
- IT-инфраструктура;
- административный персонал;
- общие услуги подрядчиков.
Такие расходы нельзя произвольно относить на один отдел только потому, что через него прошла оплата.
Компания должна определить, какие затраты остаются на общем уровне, а какие необходимо распределять между подразделениями.
Если распределение требуется, используется понятная и экономически обоснованная база. Подробно этот вопрос разобран в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 8. Планируйте расходы в том же разрезе
Если компания контролирует бюджет по отделам, плановые и фактические данные должны использовать одинаковую структуру.
Например:
| Отдел | План расходов | Факт | Отклонение |
|---|---|---|---|
| Маркетинг | 2 000 000 | 2 250 000 | +250 000 |
| IT | 1 200 000 | 1 100 000 | -100 000 |
| Администрация | 1 500 000 | 1 550 000 | +50 000 |
Из общей суммы расходов компании невозможно быстро определить источник отклонения. Разрез по отделам показывает его сразу.
Дальше необходимо разобраться в причине: перерасход действительно возник в зоне ответственности подразделения или был вызван решением, принятым на другом уровне.
Шаг 9. Не смешивайте экономику отдела и оценку руководителя
Для расчета стоимости содержания подразделения полезно учитывать все расходы, которые экономически относятся к его работе.
Но руководитель не обязательно отвечает за каждую из этих сумм.
Например, компания арендует офис, а часть стоимости помещения распределяет на отдел продаж. Такой расход нужен для понимания полной стоимости подразделения, но руководитель отдела может вообще не участвовать в выборе помещения и согласовании арендной ставки.
Поэтому полезно разделять два вопроса:
- сколько фактически стоит компании работа отдела;
- за какие показатели отвечает его руководитель.
Это позволяет получать полноценную финансовую картину и одновременно не возлагать ответственность за неконтролируемые факторы.
Шаг 10. Анализируйте отделы по подходящим показателям
Разные подразделения выполняют разные функции, поэтому сравнивать их по одной универсальной метрике бессмысленно.
Для маркетинга важны его бюджет и связанные с ним показатели. Для отдела продаж — коммерческий результат. Для административного блока — расходы. Для другого подразделения может использоваться свой набор показателей.
Финансовый учет должен дать руководству возможность увидеть:
- план подразделения;
- фактический результат;
- размер отклонения;
- структуру основных статей;
- динамику относительно предыдущих периодов.
Этого обычно достаточно, чтобы обнаружить участок, требующий более глубокого анализа.
Шаг 11. Используйте детализацию только там, где она нужна
Не стоит дробить отделы на более мелкие финансовые единицы без управленческой необходимости.
Например, внутри маркетинга работают специалист по рекламе, дизайнер и контент-менеджер. Это не означает, что для каждого сотрудника требуется отдельный объект финансовой структуры.
Если руководству достаточно бюджета маркетинга в целом, дальнейшее дробление только усложнит классификацию операций.
Дополнительный уровень появляется тогда, когда возникает самостоятельная задача управления: отдельный бюджет, зона ответственности или финансовый результат.
Шаг 12. Отделяйте учет по отделам от учета по направлениям
Отдел и направление бизнеса — разные аналитические разрезы.
Отдел обычно отражает функциональную часть организации: продажи, маркетинг, администрацию, IT.
Направление показывает отдельный вид деятельности или сегмент бизнеса.
Например, сотрудники одного отдела продаж могут одновременно работать с розничным и оптовым направлениями. В таком случае организационная принадлежность сотрудников одна, а экономический результат формируется в двух разных направлениях.
Если собственнику нужна именно такая аналитика, применяется финансовый учет по направлениям бизнеса.
Не нужно искусственно заменять один разрез другим. Каждый из них отвечает на свой управленческий вопрос.
Шаг 13. Включайте показатели отделов в общую отчетность
Финансовый учет по подразделениям не должен существовать отдельно от учета компании.
Расходы и другие показатели отделов входят в финансовый результат бизнеса, а детализация позволяет объяснить, из чего он сформировался.
Например, собственник сначала видит рост административных расходов компании, затем открывает соответствующий разрез и определяет, какое подразделение и какая статья дали основное отклонение.
При сложной структуре тот же принцип применяется на нескольких уровнях. Данные подразделений входят в показатели компании, а показатели нескольких юридических лиц могут далее использоваться в консолидированном управленческом учете.
Таким образом сохраняются и детализация, и общая финансовая картина.
Шаг 14. Проверяйте учет по отделам на реальных операциях
После настройки структуры полезно взять один закрытый месяц и проверить несколько типичных операций.
Для каждой из них должно быть понятно:
- к какому отделу относится операция;
- по какой статье она учитывается;
- является расход прямым или общим;
- влияет ли он на показатели ответственности руководителя;
- как операция попадает в отчетность компании.
Если значительную часть расходов сотрудники не могут однозначно классифицировать, правила учета нужно уточнить.
Не стоит решать такие вопросы каждый месяц вручную. Для повторяющихся операций должен существовать понятный принцип отражения.
Шаг 15. Сравнивайте динамику, а не только один период
Показатели отдела полезно рассматривать не только относительно бюджета, но и в динамике.
Например, расходы подразделения три месяца подряд составляли около 1 200 000, а затем выросли до 1 900 000. Даже если новый показатель укладывается в утвержденный бюджет, такое изменение стоит объяснить.
Анализ динамики помогает обнаруживать:
- постепенный рост постоянных расходов;
- появление новых существенных статей;
- сезонные изменения;
- разовые затраты;
- устойчивые отклонения от обычного уровня.
Для этого особенно важно сохранять неизменную логику классификации. Если статьи и правила распределения постоянно меняются, сравнение периодов становится ненадежным.
Пример учета по отделам
Предположим, компания выделяет три подразделения: продажи, маркетинг и администрацию.
По итогам месяца отчет выглядит так:
| Подразделение | Основной объект контроля | План | Факт |
|---|---|---|---|
| Продажи | Доходы | 20 000 000 | 21 500 000 |
| Маркетинг | Расходы | 2 000 000 | 2 300 000 |
| Администрация | Расходы | 1 500 000 | 1 450 000 |
Из такой отчетности видно, что продажи превысили план, административное подразделение осталось в пределах бюджета, а маркетинговые расходы оказались выше запланированных.
Следующий шаг — не просто зафиксировать перерасход 300 000, а посмотреть его структуру и определить причину.
Если дополнительная сумма появилась из-за решения самого отдела, это один управленческий вывод. Если собственник в середине месяца самостоятельно согласовал незапланированную рекламную кампанию, оценка ответственности будет другой.
Именно поэтому финансовый учет по отделам должен показывать цифры вместе с понятной зоной ответственности.
Типичные ошибки
Первая ошибка — выделять каждый существующий отдел как отдельный финансовый объект. Это быстро перегружает учет ненужной аналитикой.
Вторая — относить расход по месту оплаты вместо подразделения, которое фактически использовало ресурс.
Третья — распределять все общие расходы между отделами независимо от того, нужен ли такой расчет для управления.
Четвертая — использовать разные правила классификации одинаковых затрат.
Пятая — сравнивать подразделения с разными функциями по одному показателю.
Шестая — считать, что все расходы отдела автоматически находятся в зоне ответственности его руководителя.
Как проверить, нужен ли отдельный учет отдела
Перед созданием нового разреза достаточно ответить на несколько вопросов:
- Нужно ли руководству регулярно видеть показатели этого отдела отдельно?
- Есть ли показатели, которые можно однозначно с ним связать?
- Принимаются ли решения на основании этих данных?
- Есть ли ответственная сторона, которая способна влиять на результат?
- Оправдывает ли полезность информации дополнительную работу по классификации операций?
Если отдельные показатели не используются при управлении, усложнять финансовую структуру не стоит.
Что изучить дальше
Общий подход к многоуровневой структуре рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Роль подразделений определяется через финансовую структуру компании, а порядок ее создания подробно разобран в руководстве «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Если за показатели отдела отвечает конкретный руководитель, стоит определить центр финансовой ответственности и подходящий вид ЦФО.
Если требуется анализировать не функциональные подразделения, а отдельные виды деятельности, используется финансовый учет по направлениям бизнеса.
Для затрат, относящихся сразу к нескольким подразделениям, необходимо определить правила распределения общих расходов.
В крупной структуре показатели подразделений могут становиться одним из аналитических уровней консолидированного управленческого учета.
Заключение
Финансовый учет по отделам нужен там, где отдельная аналитика помогает управлять расходами, доходами, бюджетами или ответственностью руководителей.
Для этого выбирают только значимые подразделения, закрепляют за операциями соответствующую аналитику, устанавливают единые статьи учета и отдельно определяют правила работы с общими расходами. План и факт при этом должны формироваться в одинаковом разрезе.
Не стоит копировать в финансовую систему всю организационную структуру компании. Чем меньше лишних аналитик приходится заполнять сотрудникам, тем проще поддерживать качественный учет.
Например, в KESHER.PRO статьи управленческого учета можно настраивать под структуру конкретного бизнеса, а финансовые показатели анализировать на уровнях филиала, компании и группы компаний. Это позволяет выстроить нужную детализацию учета без необходимости превращать каждое внутреннее подразделение в отдельный изолированный контур.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как может быть организован управленческий финансовый учет бизнеса.