Финансовая структура компании — это система, которая показывает, на какие части разделён бизнес для финансового управления, учета и анализа результатов. Она определяет, где возникают доходы и расходы, кто отвечает за отдельные финансовые показатели и в каких разрезах руководство должно видеть отчетность.
В финансовую структуру могут входить юридические лица, филиалы, отделы, направления деятельности, проекты и центры финансовой ответственности. При этом она не обязана полностью повторять юридическую или организационную структуру бизнеса.
Главная задача финансовой структуры — превратить общие показатели компании в управляемую картину. Вместо одной суммы прибыли собственник получает возможность увидеть, какая часть бизнеса сформировала результат, где возникли отклонения и кто отвечает за соответствующий участок деятельности.
Зачем компании нужна финансовая структура
Пока бизнес состоит из одной компании и одного небольшого подразделения, собственнику часто достаточно общей отчетности. Он видит доходы, расходы, прибыль, движение и остатки денег по бизнесу целиком.
По мере роста такой картины становится недостаточно.
Предположим, компания открыла четыре филиала. По итогам месяца весь бизнес получил прибыль 12 000 000. Общий результат положительный, но по одной этой цифре невозможно понять, одинаково ли эффективно работают все четыре точки.
После разделения данных может оказаться, что:
- первый филиал заработал 7 000 000;
- второй — 4 000 000;
- третий — 3 000 000;
- четвертый получил убыток 2 000 000.
Общая прибыль остается равной 12 000 000, однако управленческая картина становится совершенно другой. Руководству уже необходимо разобраться, почему один филиал убыточен и за счет каких подразделений формируется результат компании.
Именно для такой детализации и создается финансовая структура.
Общая организация учета в более сложном бизнесе подробно рассматривается в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Чем финансовая структура отличается от организационной
Организационная структура показывает, как устроено управление компанией: какие существуют подразделения, кому подчиняются сотрудники и как распределены должности.
Финансовая структура отвечает на другой вопрос: какие части бизнеса необходимо выделить для планирования, учета, контроля и анализа финансовых результатов.
Поэтому две структуры могут пересекаться, но не обязаны совпадать.
Например, в организационной структуре могут существовать бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, отдел продаж и служба маркетинга. Для финансового управления собственнику необязательно превращать каждое из этих подразделений в самостоятельный объект полноценной финансовой отчетности.
С другой стороны, направление бизнеса может не существовать как отдельный административный отдел, но иметь собственные доходы, расходы и прибыль. В таком случае его имеет смысл выделить именно в финансовой структуре.
Поэтому финансовую структуру проектируют не по принципу «повторить схему подчинения сотрудников», а исходя из того, какие финансовые показатели необходимо видеть отдельно и кто способен на них влиять.
Из каких элементов может состоять финансовая структура
Состав финансовой структуры зависит от масштаба и устройства конкретного бизнеса.
В нее могут входить:
| Элемент | Для чего выделяется |
|---|---|
| Компания | Для анализа отдельного юридического лица |
| Филиал | Для оценки результата отдельной точки или подразделения |
| Отдел | Для контроля показателей конкретной функции |
| Направление бизнеса | Для анализа самостоятельного вида деятельности |
| Проект | Для оценки экономики отдельного проекта |
| Центр финансовой ответственности | Для закрепления финансовых показателей за ответственным руководителем |
Необязательно использовать все эти элементы одновременно.
Для сети магазинов ключевым разрезом могут быть филиалы. Для строительной компании — проекты. Для бизнеса с несколькими видами деятельности — направления. Для крупной организации дополнительно потребуется система центров финансовой ответственности.
Чем точнее структура соответствует реальной модели управления, тем полезнее становится финансовая отчетность.
Что такое центр финансовой ответственности
Одним из основных элементов финансовой структуры является центр финансовой ответственности — ЦФО.
ЦФО — это часть бизнеса, руководитель которой отвечает за определенные финансовые показатели и может влиять на их значение.
Ключевым здесь является именно наличие ответственности и возможности управлять результатом.
Например, руководитель отдела продаж может отвечать за выполнение плана продаж, но не определять стоимость аренды головного офиса. Нелогично оценивать его работу по расходу, на который он никак не способен повлиять.
Финансовая структура помогает разделить такие зоны и связать показатели с реальными полномочиями руководителей.
Какие центры финансовой ответственности бывают
ЦФО различаются в зависимости от того, за какой результат отвечает подразделение.
Одни центры контролируют преимущественно расходы, другие — доходы, третьи — прибыль или более широкий финансовый результат.
Выбор типа зависит не от названия подразделения, а от его экономической роли и полномочий руководителя.
Например, два отдела продаж в разных компаниях могут иметь разный статус в финансовой структуре. Если один отвечает только за объем продаж, а второй самостоятельно управляет ценами, скидками и частью расходов, набор контролируемых финансовых показателей у них будет различаться.
Подробная классификация рассматривается отдельно в статье «Какие виды центров финансовой ответственности существуют?».
Такое разделение необходимо определить до настройки отчетности. Иначе компания рискует закрепить за руководителями показатели, которыми они фактически не управляют.
Как связаны финансовая структура и управленческий учет
Финансовая структура задает разрезы, в которых затем собираются и анализируются данные управленческого учета.
Если структура не определена, финансовые операции могут быть записаны правильно с точки зрения суммы и статьи, но руководству будет сложно установить, к какой части бизнеса относится полученный результат.
Например, расход на рекламу в размере 900 000 сам по себе зафиксирован корректно. Но для управления может дополнительно потребоваться знать:
- к какой компании относится расход;
- какой филиал использовал рекламу;
- какое направление продвигалось;
- кто отвечает за соответствующий бюджет.
Эти признаки позволяют перейти от простой регистрации расходов к управлению ими.
Поэтому финансовая структура не является отдельным отчетом. Это основа, по которой финансовые данные распределяются между объектами учета и затем собираются в нужных руководству разрезах.
Как филиалы входят в финансовую структуру
Филиал имеет смысл выделять как самостоятельный объект финансового учета, если руководству необходимо видеть его показатели отдельно от остальных частей компании.
Для сети из нескольких торговых точек это позволяет определить не только общий результат бизнеса, но и экономику каждой точки: сколько она зарабатывает, какие расходы несет и какой вклад вносит в итоговые показатели компании.
При этом филиал остается частью общей структуры. Его данные должны одновременно использоваться на двух уровнях:
- отдельно — для анализа самого филиала;
- совместно с другими филиалами — для формирования показателей компании.
Такой подход дает возможность переходить от общего результата к деталям. Если прибыль компании снизилась, руководство может проверить показатели отдельных филиалов и определить, где именно произошло изменение.
Подробно организация такого учета рассматривается в статье «Как вести финансовый учет по филиалам?».
Например, в KESHER.PRO финансовый учет организован с сохранением принадлежности данных к филиалу. Отчетность при этом можно анализировать на уровне филиала, компании и группы компаний. Благодаря этому собственнику не приходится выбирать между детальной и общей картиной: показатели отдельной части бизнеса сохраняются и одновременно входят в отчетность вышестоящего уровня.
Когда в структуре необходимо выделять отделы
Не каждый отдел компании должен становиться самостоятельным объектом финансового учета.
Такое выделение оправдано, когда руководство действительно использует показатели подразделения для планирования, контроля расходов или оценки результатов.
Например, компании может потребоваться отдельно контролировать расходы:
- отдела маркетинга;
- административного подразделения;
- службы доставки;
- IT-подразделения;
- отдела продаж.
Однако создавать отдельную финансовую единицу для каждого небольшого отдела только ради большей детализации не стоит. Чем сложнее структура, тем больше аналитических признаков приходится правильно указывать при ведении учета.
Практический порядок организации такого разреза подробно рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет по отделам?».
Полезность детализации можно проверить простым вопросом: будет ли руководство принимать отдельные решения на основании показателей этого отдела?
Если ответ положительный, выделение может быть оправдано. Если показатели никогда не анализируются самостоятельно, дополнительная детализация скорее усложнит учет, чем улучшит управление.
Зачем выделять направления бизнеса
Одна компания может одновременно заниматься несколькими видами деятельности.
Например, предприятие продает товары в розницу, работает с оптовыми клиентами и дополнительно оказывает сервисные услуги. Юридически все операции принадлежат одной компании, но экономика этих направлений может существенно различаться.
Если учитывать их только общей суммой, прибыль одного направления способна скрывать слабые результаты другого.
Предположим, компания получила за месяц 6 000 000 прибыли:
| Направление | Финансовый результат |
|---|---|
| Розничные продажи | 5 000 000 |
| Оптовые продажи | 3 000 000 |
| Сервисное направление | -2 000 000 |
| Общий результат | 6 000 000 |
На уровне компании бизнес прибыльный. На уровне направлений видно, что сервисная деятельность приносит убыток.
Это не означает, что ее обязательно нужно закрывать. У направления могут существовать стратегические функции: оно помогает удерживать клиентов, поддерживает продажи другого продукта или находится на этапе развития.
Но собственник должен видеть реальную экономику каждого направления, чтобы принимать решение на основании данных.
Для этого направления деятельности могут рассматриваться как самостоятельные аналитические единицы. Подробнее такой подход описан в статье «Как вести финансовый учет по направлениям бизнеса?».
Финансовая структура не должна быть чрезмерно подробной
При проектировании структуры легко прийти к выводу, что чем больше аналитики, тем точнее финансовый учет.
На практике чрезмерная детализация создает другую проблему: учет становится сложным в ведении.
Представим, что для каждой операции сотрудник должен определить компанию, филиал, отдел, направление, проект и несколько дополнительных аналитик. Если большая часть этих данных впоследствии не используется, компания тратит время на сбор информации, которая не помогает принимать решения.
Кроме того, с ростом количества признаков увеличивается вероятность неправильной классификации.
Поэтому детализация должна иметь практическое назначение.
Хорошая финансовая структура содержит столько уровней, сколько действительно требуется для управления бизнесом, но не больше.
Как понять, нужен ли отдельный объект учета
Перед добавлением нового элемента в финансовую структуру полезно проверить несколько условий.
Самостоятельный объект обычно имеет смысл выделять, если:
- его финансовый результат необходимо видеть отдельно;
- по его показателям принимаются управленческие решения;
- существует руководитель или другая ответственная сторона, способная влиять на результат;
- доходы и расходы можно достаточно надежно отнести к этому объекту;
- полученная детализация оправдывает дополнительную сложность учета.
Необязательно, чтобы одновременно выполнялись абсолютно все условия. Например, собственнику может потребоваться отдельно анализировать новое направление бизнеса еще до появления самостоятельного руководителя.
Главное — понимать, для какой управленческой задачи создается новый разрез.
Что происходит с общими расходами
После разделения бизнеса на финансовые единицы возникает практический вопрос: куда относить расходы, которые обслуживают сразу несколько частей компании?
Например, головной офис оплачивает программное обеспечение, которым пользуются все филиалы. Или маркетинговая кампания одновременно продвигает несколько направлений.
Такие расходы нельзя произвольно закреплять за одним подразделением только потому, что именно оно произвело оплату.
В зависимости от управленческой модели компания может:
- оставить расход на отдельном общем уровне;
- распределить его между объектами учета;
- использовать заранее установленную базу распределения.
Выбор зависит от характера расхода и целей анализа.
Если общие расходы распределяются, база должна иметь экономический смысл. Например, определенные затраты можно распределять пропорционально выручке, численности сотрудников, площади или другому показателю, связанному с возникновением расхода.
Иначе финансовая структура будет выглядеть детализированной, но прибыль отдельных подразделений окажется результатом произвольного распределения.
Финансовая структура должна сохранять единые правила
Если филиалы, отделы или направления используют разные принципы классификации одинаковых операций, сравнение между ними теряет смысл.
Например, один филиал относит определенные расходы к маркетингу, второй — к коммерческим расходам, а третий — к прочим. Общая сумма расходов компании может оставаться правильной, но структура показателей по филиалам становится несопоставимой.
Поэтому вместе с финансовой структурой необходимо определить единые правила учета:
- какие статьи используются для одинаковых операций;
- какие аналитики обязательны;
- в каких случаях расход относится напрямую к подразделению;
- когда применяются распределения;
- как обрабатываются общие операции;
- по каким принципам формируется отчетность.
Единая методология особенно важна при расширении бизнеса. Без нее каждый новый филиал или отдел постепенно начинает вести учет по собственным правилам, а финансовая структура существует только формально.
Как финансовая структура меняется вместе с бизнесом
Финансовая структура не обязательно остается неизменной на протяжении всей жизни компании.
Небольшому бизнесу может быть достаточно разделения по филиалам. После появления нескольких направлений деятельности потребуется дополнительная аналитика. При создании группы компаний возникает еще один уровень — отдельные юридические лица и их консолидация.
Причиной изменения структуры должно быть развитие управленческих задач, а не желание постоянно увеличивать детализацию.
Если компания открыла новый филиал, запустила самостоятельное направление или изменила распределение ответственности между руководителями, финансовую структуру стоит пересмотреть.
При этом частые изменения без необходимости нежелательны. Стабильная структура позволяет сопоставлять показатели за разные периоды и видеть их динамику.
Финансовая структура группы компаний
Когда бизнес состоит из нескольких юридических лиц, финансовая структура становится многоуровневой.
Собственнику необходимо одновременно видеть показатели каждой компании и результат всей группы. При этом юридические лица могут иметь собственные филиалы, направления деятельности и другие объекты учета.
Например:
Группа компаний
→ Компания А
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Компания Б
→ Филиал 3
→ Компания В
На уровне филиала руководство анализирует конкретную часть бизнеса. На уровне компании показатели ее филиалов объединяются. На уровне группы формируется общая финансовая картина нескольких юридических лиц.
Такая структура позволяет двигаться в обе стороны: от общего результата группы к отдельной компании и филиалу или, наоборот, от конкретной операции к итоговым показателям бизнеса.
Для группы компаний финансовая структура становится основой консолидированного управленческого учета.
Почему одной юридической структуры недостаточно
Юридическая структура отвечает на вопрос, каким организациям принадлежат активы, обязательства и хозяйственные операции.
Для управленческого анализа этого недостаточно.
Например, одно направление бизнеса может работать через несколько юридических лиц. Или одна компания может одновременно обслуживать несколько совершенно разных направлений.
Если анализировать данные исключительно по юридическим лицам, собственник увидит результат компаний, но не обязательно увидит экономику отдельных частей бизнеса.
Поэтому финансовая структура может сочетать несколько разрезов:
- юридическое лицо;
- филиал;
- отдел;
- направление;
- центр финансовой ответственности.
Именно сочетание этих уровней позволяет получить отчетность, соответствующую реальному устройству бизнеса.
Как финансовая структура помогает находить проблемы
Общий финансовый результат показывает следствие. Структура помогает найти источник изменения.
Предположим, прибыль компании за месяц снизилась с 15 000 000 до 9 000 000.
Без детализации руководство видит падение на 6 000 000, но не знает его причины.
При последовательном анализе может выясниться, что:
- три филиала сохранили прежнюю прибыльность;
- один филиал существенно увеличил расходы;
- основное снижение произошло в одном направлении;
- причиной стало падение маржинальности определенной группы продаж.
Чем точнее определены необходимые уровни финансовой структуры, тем быстрее можно перейти от общей проблемы к участку бизнеса, где она возникла.
Это особенно важно для крупных компаний. По мере роста бизнеса собственник физически перестает видеть каждую операцию и вынужден управлять через систему показателей.
Как финансовая структура помогает распределять ответственность
Финансовая структура нужна не только для построения отчетов.
Она позволяет связать показатели с ответственностью.
Если руководитель филиала отвечает за его финансовый результат, он должен получать показатели именно своего филиала. Если руководитель направления отвечает за доходы и расходы направления, отчетность должна позволять выделить соответствующие данные.
При этом ответственность должна соответствовать полномочиям.
Нельзя требовать от руководителя снижения расходов, если он не принимает решений по этим расходам. Так же неправильно оценивать подразделение по показателям, которые формируются в другой части бизнеса.
Поэтому при построении финансовой структуры важно определить не только объекты учета, но и ответить на два вопроса:
Кто отвечает за показатель?
Может ли этот человек реально на него влиять?
Если ответы не совпадают, система ответственности требует пересмотра.
Пример финансовой структуры
Предположим, собственник управляет двумя компаниями.
Первая занимается розничной торговлей и имеет три филиала. Вторая работает с оптовыми клиентами.
Финансовая структура может быть организована следующим образом:
| Уровень | Объект | Что анализируется |
|---|---|---|
| 1 | Группа компаний | Общий результат бизнеса |
| 2 | Компания 1 | Розничный бизнес |
| 3 | Филиалы 1–3 | Результаты отдельных торговых точек |
| 2 | Компания 2 | Оптовый бизнес |
| 3 | Оптовое направление | Результат направления |
Если дополнительно требуется контролировать ответственность руководителей, внутри этой структуры могут использоваться ЦФО.
В результате собственник способен увидеть прибыль группы, затем открыть показатели конкретной компании и при необходимости перейти к отдельному филиалу.
Такой подход намного информативнее единого отчета, где все операции бизнеса собраны общей суммой.
Как понять, что финансовая структура построена правильно
Хорошая финансовая структура не определяется количеством уровней и аналитик.
Она должна помогать принимать решения.
Проверить ее можно по нескольким практическим вопросам:
- Можно ли увидеть финансовый результат бизнеса целиком?
- Можно ли определить вклад отдельных компаний и филиалов?
- Видно ли, где именно возникают основные доходы и расходы?
- Можно ли сравнивать однотипные подразделения между собой?
- Понятно ли, кто отвечает за ключевые показатели?
- Можно ли перейти от общего отклонения к его источнику?
- Используется ли собранная детализация руководством на практике?
Если структура позволяет отвечать на эти вопросы без постоянной ручной пересборки отчетов, она выполняет свою задачу.
Если же в учете существуют десятки аналитик, но для управленческих решений используются только две или три, структуру стоит упростить.
Перелинковка
Общий подход к организации многоуровневого учета рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
После определения основных элементов можно переходить к практическому этапу — построению финансовой структуры бизнеса.
Одним из ее ключевых элементов является центр финансовой ответственности, который связывает финансовые показатели с конкретной зоной управления.
При проектировании системы необходимо также понимать, какие виды центров финансовой ответственности существуют и чем отличаются их задачи.
Если компания имеет несколько территориальных подразделений или торговых точек, отдельным аналитическим разрезом может стать финансовый учет по филиалам.
Для более глубокой детализации можно организовать финансовый учет по отделам, если показатели конкретных подразделений действительно используются для управления.
Когда компания занимается несколькими видами деятельности, полезно отдельно вести финансовый учет по направлениям бизнеса.
Для бизнеса с несколькими юридическими лицами финансовая структура становится основой консолидированного управленческого учета, позволяющего анализировать как отдельные компании, так и группу в целом.
Заключение
Финансовая структура компании определяет, в каких разрезах бизнес будет планировать, учитывать и анализировать финансовые показатели. Она может включать компании, филиалы, отделы, направления и центры финансовой ответственности.
При этом хорошая структура не должна быть максимально подробной. Ее задача — дать руководству именно ту детализацию, которая необходима для принятия решений.
Если финансовая структура построена правильно, собственник видит не только итоговую прибыль бизнеса, но и понимает, где она формируется, какие части компании работают эффективно, где возникают отклонения и кто отвечает за соответствующие показатели.
Например, в KESHER.PRO финансовые данные сохраняются в разрезах филиала, компании и группы компаний. Это позволяет анализировать отдельные части бизнеса и одновременно получать сводную картину без потери исходной детализации.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как финансовая структура используется для анализа бизнеса на разных уровнях.