Как вести финансовый учет по филиалам?

Чтобы вести финансовый учет по филиалам, каждой финансовой операции необходимо сохранять принадлежность к конкретному филиалу. Это позволяет отдельно рассчитывать его доходы, расходы, прибыль и движение денег, а затем объединять показатели всех филиалов на уровне компании.

Основной принцип прост: данные вводятся с нужной детализацией сразу, а отчетность собирается как по отдельному филиалу, так и по бизнесу в целом.

Так собственник видит не только общий финансовый результат компании, но и понимает, какие филиалы его формируют.

Что необходимо учитывать отдельно по каждому филиалу

Набор показателей зависит от модели бизнеса, но обычно по филиалу полезно видеть:

• доходы;
• прямые расходы;
• прибыль;
• поступления и выплаты;
• остатки денежных средств;
• плановые и фактические показатели;
• долю общих расходов, если компания их распределяет.

Необязательно создавать отдельный набор таблиц или отчетов для каждой точки. Важнее, чтобы операции содержали признак филиала и могли корректно отбираться при формировании отчетности.

Если бизнес состоит не только из филиалов, но и из нескольких юридических лиц, сначала полезно определить общий подход к финансовому учету нескольких компаний и филиалов.

Шаг 1. Определите место филиала в финансовой структуре

Перед настройкой учета нужно понять, какую роль филиал играет в бизнесе.

Один филиал может быть практически самостоятельной торговой точкой со своим руководителем, продажами и расходами. Другой выполняет вспомогательную функцию и не имеет самостоятельного финансового результата.

Поэтому не стоит автоматически использовать одинаковую модель для всех подразделений.

Финансовая структура компании должна показывать, какие филиалы анализируются отдельно и как их показатели входят в результат компании.

Например:

Компания
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Филиал 3

Если у компании несколько направлений или дополнительных уровней управления, структура может быть сложнее. Для учета по филиалам важно прежде всего однозначно определить их место в этой иерархии.

Шаг 2. Определите ответственность руководителя филиала

Если у филиала есть руководитель, необходимо установить, за какие финансовые показатели он отвечает.

Филиал может выступать самостоятельным центром финансовой ответственности, но только если это соответствует реальным полномочиям руководителя.

Например, директор может отвечать за:

• выполнение плана продаж;
• контролируемые расходы;
• соблюдение бюджета;
• прибыль филиала.

Если цены, закупки, штат и большинство расходов полностью определяются головным офисом, зона ответственности директора будет уже.

Поэтому перед внедрением полезно определить не только показатели филиала, но и подходящий вид центра финансовой ответственности.

Шаг 3. Привязывайте операции к филиалу при их внесении

Принадлежность операции лучше определять сразу, а не восстанавливать в конце месяца.

Например, если конкретный филиал оплатил аренду помещения, в учете должно быть понятно:

• какая компания совершила операцию;
• к какому филиалу она относится;
• по какой статье отражен расход;
• в каком периоде он учитывается.

То же относится к доходам и движению денег.

Если сначала собрать все операции компании вместе, а затем вручную распределять их по филиалам, закрытие периода становится трудоемким и повышается риск ошибок.

Особенно это заметно при большом количестве точек: назначение филиала должно быть обычным элементом учета операции, а не отдельной процедурой подготовки отчетности.

Шаг 4. Относите прямые доходы и расходы непосредственно на филиал

Если финансовый показатель однозначно относится к конкретной точке, его не нужно распределять между несколькими подразделениями.

Например, непосредственно на филиал можно относить:

• его продажи;
• аренду его помещения;
• зарплату сотрудников точки;
• локальную рекламу;
• коммунальные расходы;
• доставку, относящуюся только к этому филиалу;
• другие затраты, возникшие непосредственно из его деятельности.

Так формируется базовая экономика филиала.

Чем больше операций корректно относится напрямую, тем меньше расчетных распределений потребуется позднее.

Шаг 5. Не смешивайте прибыль филиала и его деньги

При анализе филиалов важно сохранять различие между финансовым результатом и движением денежных средств.

Филиал может показывать прибыль за месяц, но иметь небольшой остаток денег. Или, наоборот, на его счете может находиться значительная сумма, которая сама по себе не означает высокую прибыль.

Поэтому учет должен позволять отдельно анализировать:

Деньги — сколько поступило, сколько выплачено и какой остаток имеется.

Финансовый результат — какие доходы и расходы относятся к деятельности филиала и какую прибыль он получил.

Например, в KESHER.PRO эти показатели не смешиваются: система позволяет анализировать деньги и прибыль отдельно, а данные доступны в разрезах филиала, компании и группы компаний. Это дает возможность посмотреть конкретный филиал, а затем перейти к общей финансовой картине бизнеса.

Шаг 6. Разделяйте счета и кассы по фактическому месту хранения денег

Для анализа денежных средств важно понимать не только принадлежность операции к филиалу, но и где физически находятся деньги.

Если у филиала есть собственная касса или отдельный банковский счет, их следует учитывать как самостоятельные места хранения денежных средств.

Например, компания может иметь:

• основной банковский счет;
• банковский счет филиала 1;
• банковский счет филиала 2;
• кассу филиала 1;
• кассу филиала 2.

При этом банковский счет и филиал — не одно и то же.

Операция может пройти через общий счет компании, но относиться к конкретному филиалу. Поэтому нельзя определять финансовый результат подразделения исключительно по тому, с какого счета поступили или были выплачены деньги.

Разделение этих аналитик позволяет одновременно ответить на два разных вопроса: где находятся деньги и к какой части бизнеса относится операция.

Шаг 7. Отдельно определите правила для централизованных операций

В сети филиалов часть операций часто проводится головным офисом.

Например, компания централизованно оплачивает:

• закуп товаров;
• рекламу;
• программное обеспечение;
• услуги подрядчиков;
• страхование;
• административные расходы.

Сам факт оплаты головным офисом не означает, что весь расход относится только к нему.

Если закупка предназначена для конкретного филиала, это нужно учитывать при классификации операции. Если расход относится ко всей сети, необходимо определить его как общий.

Без такого правила филиалы, которые получают ресурсы через головной офис, могут выглядеть искусственно прибыльными: доходы будут отражены на них, а часть расходов останется на уровне компании.

Шаг 8. Определите порядок работы с общими расходами

Не все затраты можно напрямую отнести к одной точке.

Например, головной офис может оплачивать единую рекламную кампанию для всей сети или программную систему, которой пользуются все филиалы.

В таком случае компания выбирает один из подходов:

• оставить расход на общем уровне;
• распределить его между филиалами по обоснованной базе.

Выбор зависит от целей управленческого анализа.

Если собственнику важно видеть финансовый результат филиала после учета его доли централизованных затрат, потребуется распределение. Если показатель используется прежде всего для оценки операционной эффективности самой точки, часть общих расходов может анализироваться отдельно.

Не стоит распределять затраты произвольно или автоматически делить их поровну между всеми филиалами. Подробные принципы рассмотрены в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».

Шаг 9. Установите единые статьи учета для всех филиалов

Чтобы сравнивать филиалы, одинаковые операции должны классифицироваться одинаково.

Если один магазин относит локальную рекламу к маркетингу, второй — к прочим расходам, а третий использует отдельную статью, сравнение структуры затрат становится ненадежным.

Поэтому для сети желательно использовать единые правила и общий набор основных статей учета.

При этом у отдельных филиалов могут существовать специфические операции. Единая методология не означает запрета на необходимую детализацию.

Главное — чтобы одинаковый экономический смысл отражался одинаково.

Шаг 10. Сравнивайте филиалы по сопоставимым показателям

После настройки учета можно анализировать филиалы между собой.

Обычно сравнивают не одну цифру, а несколько показателей:

Показатель	Что показывает
Доходы	Масштаб деятельности филиала
Прямые расходы	Затраты, непосредственно связанные с точкой
Прибыль	Финансовый результат
Рентабельность	Эффективность относительно масштаба
План / факт	Выполнение финансовых ориентиров
Динамика	Изменение результата во времени

Абсолютные значения не всегда дают объективное сравнение.

Филиал с прибылью 5 000 000 может быть крупнее филиала с прибылью 3 000 000, но уступать ему по рентабельности. Новая точка может временно показывать слабый результат из-за этапа запуска.

Поэтому задача учета — дать сопоставимые данные, а причины различий руководство анализирует уже с учетом условий работы конкретных филиалов.

Шаг 11. Анализируйте план и факт на одном уровне

Если филиалы имеют собственные финансовые планы, фактические показатели необходимо сравнивать с планом в том же разрезе.

Например:

Филиал	План прибыли	Факт	Отклонение
Филиал 1	4 000 000	4 400 000	+400 000
Филиал 2	3 500 000	2 700 000	-800 000
Филиал 3	2 500 000	2 600 000	+100 000

В общей отчетности компания почти выполнила план. Но детализация сразу показывает, что основное отрицательное отклонение сформировал второй филиал.

Дальше руководству уже нужно разбирать причину: снижение доходов, рост расходов, изменение маржинальности или другой фактор.

Так финансовый учет превращается из фиксации результата в инструмент управления сетью.

Шаг 12. Не оценивайте директора филиала по неконтролируемым расходам

Для расчета экономики филиала могут учитываться все расходы, которые относятся к его деятельности. Но это не означает, что руководитель точки должен отвечать за каждую из этих сумм.

Например, головной офис самостоятельно заключил договор аренды и определил стоимость помещения. Этот расход нужен для расчета реальной прибыли филиала, однако директор точки может не иметь возможности изменить условия договора.

Поэтому полезно различать:

• экономику самого филиала;
• показатели ответственности его руководителя.

Первое показывает собственнику реальный результат точки. Второе используется для оценки управленческой работы.

Смешивание этих задач часто приводит к ситуации, когда руководителя оценивают по показателям, которыми он фактически не управляет.

Шаг 13. Используйте аналогичную логику для других разрезов

Принцип «операция относится к конкретному объекту, а затем входит в показатели более высокого уровня» применим не только к филиалам.

Если руководству нужна другая детализация, можно отдельно организовать финансовый учет по отделам или по направлениям бизнеса.

Необязательно использовать все разрезы одновременно.

Если для управления достаточно филиалов, добавление отделов и направлений только увеличит трудоемкость учета. Дополнительная аналитика нужна тогда, когда она отвечает на конкретный управленческий вопрос.

Шаг 14. Собирайте показатели филиалов на уровне компании

Отдельный учет филиалов не должен превращать бизнес в несколько изолированных финансовых систем.

Показатели каждой точки должны входить в общую отчетность компании. Тогда собственник может сначала оценить бизнес целиком, а при обнаружении отклонения перейти к конкретному филиалу.

Например:

Компания
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Филиал 3

Если прибыль компании снизилась, детализация показывает, произошло ли изменение по всей сети или проблема сосредоточена в одной точке.

Такой подход избавляет от необходимости вручную собирать отдельные отчеты филиалов в общую таблицу.

Шаг 15. Учитывайте юридическую принадлежность филиалов

Если филиалы относятся к разным юридическим лицам, одной аналитики по точкам уже недостаточно.

Каждая операция должна сохранять как минимум принадлежность к соответствующей компании и филиалу. Это позволяет формировать несколько уровней отчетности:

филиал → компания → группа компаний.

Например, два магазина могут относиться к одной компании, а еще три — к другой. Собственнику при этом нужны показатели каждой точки, каждого юридического лица и бизнеса в целом.

В такой структуре учет филиалов становится частью консолидированного управленческого учета.

Как проверить качество учета по филиалам

После настройки возьмите один закрытый период и попробуйте ответить на несколько вопросов:

1. Какой доход получил каждый филиал?
2. Какие прямые расходы относятся к каждой точке?
3. Какую прибыль получил каждый филиал?
4. Какие общие расходы были распределены и по какому принципу?
5. Где фактически находятся денежные средства?
6. Как филиал выполнил план?
7. Какие точки сформировали основные отклонения?
8. Совпадает ли сумма показателей филиалов с соответствующими показателями компании с учетом общих операций и принятых правил учета?

Если для ответа приходится вручную разбирать банковские операции или собирать несколько несвязанных таблиц, учет по филиалам организован не полностью.

Пример учета трех филиалов

Предположим, компания имеет три магазина.

За месяц управленческая отчетность показывает:

Показатель	Филиал 1	Филиал 2	Филиал 3
Доходы	18 000 000	15 000 000	12 000 000
Прямые расходы	13 000 000	11 500 000	10 000 000
Результат до общих расходов	5 000 000	3 500 000	2 000 000

У компании дополнительно есть общие расходы головного офиса.

Если управленческая модель предусматривает их распределение, после такого распределения можно получить второй уровень результата — прибыль филиалов с учетом их доли централизованных затрат.

Это важное различие. Собственнику может быть полезно одновременно видеть:

• операционный результат самой точки;
• результат после распределения общих расходов.

Тогда становится понятно, насколько эффективно работает филиал непосредственно и какой вклад он вносит в экономику компании после учета централизованных затрат.

Типичные ошибки учета по филиалам

Первая ошибка — определять филиал по банковскому счету или кассе. Место хранения денег и объект финансового учета — разные аналитики.

Вторая — относить все централизованные расходы на головной офис, хотя часть затрат непосредственно связана с конкретными точками.

Третья — распределять все общие расходы поровну. Такое распределение удобно, но не всегда отражает реальную экономику филиалов.

Четвертая — использовать разные статьи учета в разных точках. В результате филиалы невозможно корректно сравнивать.

Пятая — смешивать прибыль и деньги. Большой остаток на счете филиала не означает, что эта точка является самой прибыльной.

Шестая — создавать слишком много дополнительных разрезов. Если собственнику достаточно анализа по филиалам, нет необходимости одновременно детализировать каждую операцию по множеству отделов и направлений.

Что изучить дальше

Общий принцип многоуровневого учета рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».

Место филиалов в системе управления определяется через финансовую структуру компании.

Если за показатели филиала отвечает конкретный руководитель, полезно разобраться в понятии центра финансовой ответственности и видах ЦФО.

Для другой управленческой детализации финансовый учет можно организовать по отделам или по направлениям бизнеса.

Отдельный порядок требуется для распределения общих расходов между подразделениями.

Если филиалы принадлежат нескольким юридическим лицам, их показатели необходимо учитывать в рамках консолидированного управленческого учета.

Заключение

Финансовый учет по филиалам строится вокруг одного базового правила: операция должна сохранять принадлежность к той части бизнеса, к которой она относится.

Прямые доходы и расходы закрепляются за филиалами, общие затраты учитываются по установленным правилам, деньги анализируются отдельно от прибыли, а одинаковые операции классифицируются единообразно по всей сети.

В результате собственник получает два уровня информации: финансовую картину каждого филиала и сводные показатели компании.

Например, в KESHER.PRO продукт «Финансовый учет» приобретается на филиал, при этом отчеты доступны в разрезах филиала, компании и группы компаний. Данные можно вносить вручную или импортировать банковские и кассовые документы из 1С через Excel. Это позволяет сохранять необходимую детализацию операций и затем анализировать бизнес на разных уровнях.

Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть пример финансового учета бизнеса с многоуровневой структурой.