Чтобы вести финансовый учет по направлениям бизнеса, доходы и расходы необходимо относить к тому виду деятельности, который их сформировал. Это позволяет рассчитывать финансовый результат каждого направления отдельно и понимать его вклад в общий результат компании.
Такой учет особенно полезен, когда одна компания одновременно занимается несколькими видами деятельности: например, розницей, оптом, интернет-продажами и услугами.
Без разделения прибыль одного направления может скрывать убыток другого.
Когда направления нужно учитывать отдельно
Отдельный финансовый учет имеет смысл, если руководство принимает самостоятельные решения по конкретным видам деятельности.
Например, собственнику необходимо понимать:
- какое направление приносит основную прибыль;
- какое растет быстрее;
- где расходы увеличиваются быстрее доходов;
- какое направление требует дополнительного финансирования;
- стоит ли развивать, перестраивать или закрывать отдельный вид деятельности.
Если такая информация не используется для управления, дополнительная аналитика может только усложнить учет.
Само направление не обязательно должно совпадать с юридическим лицом, филиалом или отделом. Оно является отдельным аналитическим разрезом внутри финансовой структуры компании.
Шаг 1. Определите, что считать направлением бизнеса
Сначала необходимо установить границы направлений.
Например, торговая компания может выделить:
- розничные продажи;
- оптовые продажи;
- интернет-магазин;
- маркетплейсы.
Сервисная компания — отдельные виды услуг. Производственный бизнес — разные продуктовые направления.
Не стоит создавать направление для каждой небольшой категории товаров или услуги. Отдельный разрез нужен там, где существует самостоятельная экономика и руководство хочет видеть ее результат.
Если структура бизнеса сложнее и включает несколько компаний и филиалов, полезно сначала определить общий подход к финансовому учету нескольких компаний и филиалов.
Шаг 2. Включите направления в финансовую структуру
После определения направлений необходимо понять их место относительно компаний и филиалов.
Например:
Компания
→ Розничное направление
→ Оптовое направление
→ Интернет-продажи
Но возможна и более сложная ситуация:
Компания
→ Филиал 1
→ Розница
→ Опт
→ Филиал 2
→ Розница
→ Опт
Выбор зависит от того, как устроен конкретный бизнес и в каком разрезе собственнику нужна отчетность.
Если направление проходит через несколько филиалов, не следует искусственно привязывать его только к одной точке. В учете должны сохраняться обе аналитики: филиал показывает место деятельности, направление — ее экономический смысл.
Практический порядок проектирования таких уровней рассмотрен в статье «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Шаг 3. Определите доходы каждого направления
Доходы, которые можно однозначно связать с направлением, необходимо относить непосредственно к нему.
Например, если компания отдельно учитывает розничные и оптовые продажи, каждая продажа должна иметь соответствующий признак.
Тогда отчет может показать:
| Направление | Доходы |
|---|---|
| Розница | 24 000 000 |
| Опт | 18 000 000 |
| Интернет-продажи | 9 000 000 |
| Всего | 51 000 000 |
Общая сумма показывает масштаб компании. Разрез по направлениям объясняет, откуда этот результат появился.
Если принадлежность продажи известна сразу, ее лучше фиксировать при внесении операции, а не восстанавливать вручную в конце месяца.
Шаг 4. Относите прямые расходы к соответствующему направлению
Тот же принцип применяется к расходам.
Если затраты возникли исключительно ради конкретного вида деятельности, их следует относить непосредственно к этому направлению.
Например:
- комиссия маркетплейса — на продажи через маркетплейс;
- реклама отдельной услуги — на соответствующее направление;
- зарплата сотрудников, работающих только в опте, — на оптовое направление;
- специализированный сервис — на направление, которое им пользуется.
Это позволяет рассчитывать результат каждого вида деятельности без произвольных распределений.
Чем больше доходов и расходов можно связать с направлением напрямую, тем точнее будет аналитика.
Шаг 5. Рассчитывайте финансовый результат направления
После распределения прямых доходов и расходов можно увидеть экономику каждого направления.
Например:
| Направление | Доходы | Прямые расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Розница | 24 000 000 | 18 000 000 | 6 000 000 |
| Опт | 18 000 000 | 15 000 000 | 3 000 000 |
| Интернет-продажи | 9 000 000 | 10 000 000 | -1 000 000 |
| Всего | 51 000 000 | 43 000 000 | 8 000 000 |
На уровне компании бизнес прибыльный. Но детализация показывает, что интернет-направление пока работает с отрицательным результатом.
Это не означает, что его необходимо автоматически закрывать. Финансовый учет показывает факт, а управленческое решение принимается с учетом стадии развития, стратегии и причин отклонения.
Шаг 6. Определите ответственность за направление
Если у направления есть самостоятельный руководитель, оно может выступать центром финансовой ответственности.
При этом набор показателей должен соответствовать полномочиям руководителя.
Если он отвечает только за продажи, одна модель ответственности будет уместна. Если самостоятельно управляет доходами и значительной частью расходов — другая.
Поэтому перед закреплением показателей стоит определить подходящий вид центра финансовой ответственности.
Например, в KESHER.PRO статьи управленческого учета можно настраивать под структуру конкретного бизнеса, а финансовые данные анализировать на уровнях филиала, компании и группы компаний. Это позволяет сохранять необходимую детализацию операций и использовать ее в общей финансовой модели бизнеса.
Шаг 7. Отделяйте направление от филиала и отдела
Направление бизнеса, филиал и отдел отвечают на разные управленческие вопросы.
Филиал показывает, где сформирован результат. Отдел — какое функциональное подразделение связано с операцией. Направление — какой вид деятельности сформировал доход или расход.
Например, отдел продаж может одновременно продавать товары в розницу и оптом, а оба направления работать через несколько филиалов.
Поэтому не стоит заменять одну аналитику другой. Если руководству нужны оба разреза, операция должна сохранять необходимую принадлежность к каждому из них.
Шаг 8. Определите правила для общих расходов
Часть расходов невозможно напрямую связать только с одним направлением.
Например:
- аренда общего офиса;
- работа администрации;
- корпоративное программное обеспечение;
- общая рекламная кампания;
- бухгалтерское сопровождение;
- IT-инфраструктура.
Компания должна решить, какие из этих затрат оставить на общем уровне, а какие включать в экономику отдельных направлений.
Если расходы распределяются, база должна иметь экономический смысл. Подробный порядок вынесен в отдельное руководство «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 9. Показывайте результат до и после общих расходов
Для управленческого анализа бывает полезно видеть два уровня результата.
Первый показывает экономику направления по доходам и прямым расходам.
Второй учитывает дополнительно распределенную долю общих затрат компании.
Например:
| Направление | Результат до общих расходов | Общие расходы | Итоговый результат |
|---|---|---|---|
| Розница | 6 000 000 | 2 000 000 | 4 000 000 |
| Опт | 3 000 000 | 1 200 000 | 1 800 000 |
| Интернет-продажи | 1 500 000 | 800 000 | 700 000 |
Первый показатель помогает оценить непосредственную экономику направления. Второй — его вклад в результат компании с учетом выбранной методики распределения.
Это информативнее, чем сразу смешивать прямые и распределенные расходы в одной цифре.
Шаг 10. Планируйте в том же разрезе
Если руководство управляет направлениями отдельно, планы также стоит формировать по направлениям.
Тогда можно сравнивать:
- плановые и фактические доходы;
- расходы;
- прибыль;
- рентабельность;
- другие значимые показатели.
Например, компания в целом может выполнить план прибыли, хотя одно направление существенно отстало от ожиданий, а другое компенсировало это превышением своего плана.
Без детализации такой результат останется незаметным.
Шаг 11. Анализируйте динамику направления
Один месяц редко дает достаточную картину.
Полезно смотреть, как меняются показатели направления во времени:
| Период | Доходы | Расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Январь | 8 000 000 | 7 500 000 | 500 000 |
| Февраль | 9 000 000 | 8 000 000 | 1 000 000 |
| Март | 10 500 000 | 8 700 000 | 1 800 000 |
Так видно не только текущее состояние, но и тенденцию.
Направление с небольшой текущей прибылью может быстро улучшать результат. И наоборот, прибыльное направление может несколько месяцев подряд терять маржинальность.
Поэтому решения о развитии или сокращении направления лучше принимать не по одной итоговой цифре, а по совокупности показателей и их динамике.
Шаг 12. Не смешивайте направление и проект
Направление бизнеса обычно является постоянной или долгосрочной частью деятельности компании.
Проект чаще имеет конкретную задачу, сроки и завершение.
Например, строительство объектов может быть направлением бизнеса, а строительство конкретного объекта — отдельным проектом.
Если компании требуется оценивать экономику временных инициатив, используется другой аналитический разрез. Такой подход подробно рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет по проектам?».
В одной финансовой структуре направления и проекты могут использоваться одновременно, если это необходимо для управления.
Шаг 13. Собирайте направления в общий результат компании
Учет по направлениям не должен создавать несколько изолированных финансовых систем.
Собственнику необходимо видеть как отдельные результаты, так и их совокупность.
Например:
Компания
→ Розница
→ Опт
→ Интернет-продажи
→ Услуги
Если результат компании ухудшился, руководитель может перейти на уровень направлений и определить источник изменения.
Если бизнес состоит из нескольких юридических лиц, направления могут проходить через разные компании. Тогда их аналитика используется вместе с консолидированным управленческим учетом.
Это позволяет сохранить управленческий разрез по видам деятельности и одновременно получить общую финансовую картину бизнеса.
Шаг 14. Проверяйте направления на реальных операциях
После настройки учета возьмите один закрытый период и проверьте, можно ли однозначно определить принадлежность основных операций.
По каждому направлению должно быть понятно:
- какие доходы оно сформировало;
- какие расходы относятся к нему напрямую;
- какие общие расходы были распределены;
- какой финансовый результат получен;
- как выполнен план;
- как результат изменился относительно прошлых периодов.
Если значительную часть операций приходится вручную разбирать в конце месяца, правила классификации нужно уточнить.
Особенно важно заранее определить повторяющиеся операции. Сотрудник не должен каждый месяц заново решать, к какому направлению относится один и тот же тип дохода или расхода.
Как понять, что направление стоит учитывать отдельно
Перед добавлением нового направления в финансовую структуру ответьте на несколько вопросов:
- Есть ли у него самостоятельный экономический смысл?
- Можно ли выделить существенную часть его доходов и расходов?
- Нужно ли руководству регулярно видеть его результат?
- Принимаются ли по нему отдельные управленческие решения?
- Есть ли ответственная сторона, если предполагается отдельная финансовая ответственность?
Если направление существует только формально, а его показатели никто не анализирует, дополнительный разрез может оказаться лишним.
Типичные ошибки
Первая ошибка — создавать слишком много направлений. Если каждую небольшую группу товаров превратить в отдельный объект, учет станет сложнее, а полезность отчетности не обязательно увеличится.
Вторая — смешивать направления с филиалами или отделами. Это разные аналитические разрезы.
Третья — учитывать доходы по направлениям, но оставлять все расходы общей суммой. Такая отчетность показывает продажи, но не позволяет оценить экономику видов деятельности.
Четвертая — произвольно распределять общие расходы. Методика распределения способна существенно изменить итоговую прибыль направления.
Пятая — менять правила классификации между периодами. В этом случае динамика показателей становится несопоставимой.
Что изучить дальше
Общий подход к многоуровневому финансовому учету рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Место направлений определяется через финансовую структуру компании, а практический порядок ее создания — в руководстве «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Если за направление отвечает отдельный руководитель, полезно определить центр финансовой ответственности и соответствующий вид ЦФО.
Для временных инициатив и отдельных заказов применяется финансовый учет по проектам.
Если часть затрат относится сразу к нескольким направлениям, используются правила распределения общих расходов между подразделениями.
При работе через несколько юридических лиц данные направлений могут использоваться вместе с консолидированным управленческим учетом.
Заключение
Финансовый учет по направлениям позволяет увидеть экономику отдельных видов деятельности внутри одного бизнеса.
Для этого направления включают в финансовую структуру, напрямую относят к ним доступные доходы и расходы, устанавливают правила для общих затрат и сравнивают плановые и фактические показатели. При этом филиалы, отделы, проекты и направления не следует смешивать: каждый разрез решает свою управленческую задачу.
Главная цель такой детализации — не увеличить количество отчетов, а показать собственнику, какие части бизнеса действительно создают финансовый результат.
Например, в KESHER.PRO статьи управленческого учета можно настраивать под структуру бизнеса, а финансовые показатели анализировать в разрезах филиала, компании и группы компаний. Это позволяет выстроить необходимую управленческую детализацию и при этом сохранять общую финансовую картину.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть пример организации управленческого финансового учета.