Чтобы вести финансовый учет по проектам, доходы, расходы и другие финансовые операции необходимо связывать с конкретным проектом. Это позволяет отдельно видеть его бюджет, фактические затраты и финансовый результат, не смешивая показатели разных работ внутри общей отчетности компании.
Проектный учет особенно полезен там, где бизнес одновременно выполняет несколько заказов, контрактов или внутренних инициатив.
Основной принцип: если руководство принимает финансовые решения по проекту отдельно, его показатели должны быть доступны в таком же разрезе.
Когда нужен финансовый учет по проектам
Отдельный учет имеет смысл, если проект обладает собственной экономикой и ограничен определенной задачей или периодом.
Например:
- строительство объекта;
- разработка программного продукта для заказчика;
- внедрение оборудования;
- проведение крупного мероприятия;
- рекламный проект;
- выполнение долгосрочного контракта.
Для каждого такого проекта руководство может планировать бюджет, контролировать фактические расходы и оценивать итоговый финансовый результат.
Если компании достаточно общей отчетности по видам деятельности, создавать дополнительную проектную аналитику для каждой небольшой задачи не нужно.
Шаг 1. Определите границы проекта
Перед началом учета необходимо однозначно определить, что относится к проекту.
Зафиксируйте:
- дату начала;
- ожидаемую дату завершения;
- ответственного;
- планируемые доходы;
- бюджет расходов;
- компанию или филиал, через который выполняется проект;
- при необходимости — направление бизнеса.
Это помогает избежать ситуации, когда сотрудники по-разному понимают состав одного проекта.
Сам проект должен вписываться в финансовую структуру компании, а не существовать как отдельный несвязанный контур учета.
Если финансовая модель бизнеса еще не определена, сначала стоит построить финансовую структуру.
Шаг 2. Не смешивайте проект и направление бизнеса
Проект и направление — разные аналитические объекты.
Направление обычно отражает постоянный или долгосрочный вид деятельности. Проект имеет конкретную задачу и, как правило, заканчивается после ее выполнения.
Например:
Разработка ПО — направление бизнеса.
Разработка системы для клиента А — проект.
Разработка мобильного приложения для клиента Б — другой проект.
В таком случае оба проекта относятся к одному направлению, но их экономика анализируется отдельно.
Если руководству требуется более высокий уровень аналитики, проекты можно объединять внутри направлений бизнеса.
Шаг 3. Назначьте проект каждой связанной операции
При внесении финансовой операции необходимо сразу указывать проект, если ее принадлежность известна.
Это относится к:
- доходам от заказчика;
- закупкам материалов;
- услугам подрядчиков;
- командировкам;
- рекламе конкретного проекта;
- другим прямым затратам.
Такой подход надежнее, чем восстанавливать принадлежность операций после завершения месяца или самого проекта.
Например, если подрядчику оплачено 800 000 за работу исключительно по проекту А, этот расход следует сразу связать с проектом А.
Чем больше операций классифицируется в момент возникновения, тем точнее будет итоговый расчет.
Шаг 4. Отделите прямые расходы проекта от общих
Прямые расходы можно однозначно связать с конкретным проектом.
Например:
- материалы для определенного заказа;
- услуги подрядчика по конкретному проекту;
- командировка проектной команды;
- специализированное ПО, приобретенное только для этой работы.
Такие затраты относятся непосредственно на проект.
Но часть ресурсов компания использует одновременно для нескольких проектов. Например, это может быть работа администрации, аренда офиса или общая IT-инфраструктура.
Их не стоит произвольно относить на один проект. Правила работы с такими затратами рассматриваются отдельно в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 5. Учитывайте доходы проекта отдельно
Если проект выполняется для клиента и приносит доход, поступления и доходы по нему также должны иметь соответствующую аналитику.
Это особенно важно, когда один клиент одновременно заказывает несколько работ.
Например:
| Проект | Доходы | Прямые расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Проект А | 8 000 000 | 5 500 000 | 2 500 000 |
| Проект Б | 6 000 000 | 5 800 000 | 200 000 |
| Проект В | 10 000 000 | 7 000 000 | 3 000 000 |
Общая прибыль трех проектов составляет 5 700 000, но их эффективность заметно различается.
Без проектного разреза слабый результат проекта Б потеряется внутри общей прибыли компании.
Шаг 6. Определите финансовую ответственность за проект
Если у проекта есть руководитель с достаточными полномочиями, проект может выступать отдельным центром финансовой ответственности.
При этом ответственность должна соответствовать реальным возможностям руководителя.
Если он управляет только расходованием утвержденного бюджета, его зона ответственности одна. Если дополнительно влияет на доходы и финансовый результат проекта — шире.
Подходящий набор показателей зависит от вида центра финансовой ответственности, а не просто от должности руководителя проекта.
Шаг 7. Составьте бюджет проекта
Для проекта полезно заранее определить ожидаемые доходы и расходы. Тогда финансовый учет показывает не только фактический результат, но и отклонение от первоначального плана.
Например:
| Показатель | План | Факт | Отклонение |
|---|---|---|---|
| Доходы | 12 000 000 | 12 000 000 | 0 |
| Материалы | 3 000 000 | 3 400 000 | +400 000 |
| Подрядчики | 2 500 000 | 2 300 000 | -200 000 |
| Прочие прямые расходы | 1 000 000 | 1 100 000 | +100 000 |
| Результат | 5 500 000 | 5 200 000 | -300 000 |
Из такого отчета видно не только то, сколько проект заработал, но и почему результат отличается от запланированного.
Если бюджет проекта меняется по объективным причинам, изменения лучше фиксировать отдельно, а не просто заменять первоначальный план фактическими ожиданиями.
Шаг 8. Не определяйте результат проекта по остатку денег
Деньги проекта и его финансовый результат — разные показатели.
Например, заказчик может перечислить крупный аванс до начала основных работ. Денег у компании станет больше, но это еще не означает, что проект уже принес соответствующую прибыль.
В другой ситуации работы выполнены, доход сформирован, но заказчик оплатит счет позднее. Проект может показывать положительный финансовый результат при отсутствии соответствующего поступления денег.
Поэтому для управления проектом важно отдельно контролировать его экономику и связанные с ним денежные потоки.
Шаг 9. Определите правила учета общих ресурсов
Один сотрудник, подрядчик или ресурс может одновременно использоваться в нескольких проектах.
Например, дизайнер в течение месяца работал над тремя заказами, а одна лицензия программного обеспечения использовалась всей проектной командой.
Если такие расходы существенно влияют на экономику проектов, необходимо установить понятный принцип их распределения.
В зависимости от характера затрат основой могут быть:
- фактически затраченное время;
- объем выполненных работ;
- количество используемых ресурсов;
- другая экономически обоснованная база.
Не стоит распределять все общие расходы поровну только потому, что такой расчет проще.
Шаг 10. Контролируйте проект в течение выполнения
Финансовый результат не стоит анализировать только после завершения проекта.
Если работа длится несколько месяцев, полезно регулярно сравнивать:
- бюджет;
- фактические расходы;
- уже полученные доходы;
- ожидаемые расходы до завершения;
- прогноз итогового результата.
Например, проект может выглядеть прибыльным после первого месяца только потому, что значительная часть расходов возникнет позднее.
Поэтому текущий факт желательно рассматривать вместе с тем, что еще предстоит выполнить и оплатить.
Так руководство может заметить превышение бюджета до завершения проекта, когда на ситуацию еще можно повлиять.
Шаг 11. Сохраняйте принадлежность к компании и филиалу
Проектная аналитика не должна заменять остальные уровни финансовой структуры.
Если проект выполняется конкретной компанией или филиалом, эти признаки также необходимо сохранять.
Например:
Компания А
→ Филиал 1
→ Проект А
→ Проект Б
Компания А
→ Филиал 2
→ Проект В
Тогда один набор операций можно анализировать как по проектам, так и на уровне соответствующего филиала и компании.
Если проекты выполняются внутри бизнеса с несколькими юридическими лицами и филиалами, общий принцип организации такого учета рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Шаг 12. Сравнивайте проекты по сопоставимым показателям
После появления проектной аналитики руководство может сравнивать результаты отдельных работ.
Например:
- плановую и фактическую прибыль;
- рентабельность;
- превышение бюджета;
- структуру прямых расходов;
- динамику затрат;
- итоговый финансовый результат.
При этом сравнивать проекты только по абсолютной прибыли недостаточно.
Проект с прибылью 5 000 000 может требовать значительно больше ресурсов, чем проект с прибылью 3 000 000. Поэтому оценивать результат лучше с учетом масштаба, продолжительности и используемых ресурсов.
Шаг 13. Закрывайте завершенные проекты
После завершения проекта необходимо убедиться, что все связанные с ним операции отражены корректно.
Проверьте:
- Все ли доходы учтены.
- Все ли прямые расходы внесены.
- Нет ли ожидаемых счетов от подрядчиков.
- Учтены ли необходимые общие расходы.
- Завершены ли расчеты с заказчиком.
- Каков итоговый финансовый результат.
После этого проект можно считать финансово закрытым.
Такой подход особенно важен для компаний, которые одновременно выполняют десятки заказов. Если старые проекты остаются незакрытыми, поздние расходы могут попадать в текущие периоды без понятной связи с работой, ради которой они возникли.
Шаг 14. Используйте завершенные проекты для планирования новых
История проектов дает полезную основу для будущих расчетов.
Если компания регулярно выполняет похожие работы, можно сравнить:
- какие статьи чаще всего превышают бюджет;
- сколько фактически стоят подрядчики;
- какие проекты имеют лучшую рентабельность;
- где первоначальная оценка расходов систематически оказывается заниженной.
Например, если последние пять проектов одного типа каждый раз требовали на 15–20% больше затрат, чем было заложено в бюджет, проблему стоит искать уже в методике планирования.
Проектный учет в этом случае помогает не только оценить прошлый результат, но и точнее рассчитывать будущие работы.
Как оценить итоговый результат проекта
После финансового закрытия проекта стоит сравнить не только доходы и расходы, но и первоначальные ожидания с фактическим результатом.
Например:
| Показатель | План | Факт |
|---|---|---|
| Доходы | 15 000 000 | 15 500 000 |
| Прямые расходы | 9 000 000 | 10 200 000 |
| Результат | 6 000 000 | 5 300 000 |
Доход оказался выше плана, но проект заработал меньше ожидаемого из-за роста расходов.
Такой анализ помогает понять, где возникло отклонение: в первоначальной оценке стоимости работ, закупках, привлечении подрядчиков или других статьях.
Для повторяющихся проектов эти данные становятся основой более точного планирования.
Если проект проходит через несколько подразделений
Один проект может одновременно использовать ресурсы нескольких отделов или филиалов.
Например, договор заключает головная компания, часть работ выполняет один филиал, а специалистов предоставляет другой.
В этом случае проект не нужно искусственно привязывать только к одному подразделению. В финансовом учете важно сохранить необходимые аналитические признаки, чтобы одну операцию можно было рассматривать в разных разрезах.
Это позволяет отдельно получить результат проекта и одновременно правильно включить операции в показатели соответствующих частей бизнеса.
Если проект выполняют несколько компаний группы
Более сложная ситуация возникает, когда в одном проекте участвуют разные юридические лица группы.
Тогда необходимо сохранить юридическую принадлежность каждой операции и одновременно общий признак проекта.
Например:
Проект А
→ Компания 1 — доходы от заказчика
→ Компания 2 — часть работ
→ Компания 3 — закуп материалов
Так руководство может анализировать операции каждого юридического лица и при этом получать управленческую картину проекта в целом.
В такой модели проектный разрез становится частью консолидированного управленческого учета.
Типичные ошибки проектного учета
Первая ошибка — создавать проектную аналитику для каждой небольшой задачи. Это увеличивает трудоемкость учета и затрудняет работу с отчетностью.
Вторая — назначать проект только доходам, оставляя расходы на общем уровне. В результате невозможно определить его реальную экономику.
Третья — считать поступление аванса прибылью проекта. Движение денег и финансовый результат необходимо анализировать отдельно.
Четвертая — относить общие расходы на проекты произвольно. Если распределение существенно влияет на результат, методика должна быть понятной и последовательной.
Пятая — оценивать проект только после завершения. Для длительных работ финансовые показатели нужно контролировать в процессе выполнения.
Шестая — забывать закрывать завершенные проекты. Это приводит к тому, что поздние расходы теряют понятную связь с соответствующими работами.
Чек-лист финансового учета проекта
Для каждого существенного проекта проверьте:
- Определены границы и ответственный.
- Установлен бюджет.
- Доходы связаны с проектом.
- Прямые расходы относятся непосредственно на проект.
- Для общих расходов установлены правила.
- План и факт сравниваются в одном разрезе.
- Деньги не смешиваются с финансовым результатом.
- Сохраняется принадлежность операций к компании, филиалу и другим необходимым уровням.
- В процессе выполнения оценивается ожидаемый итоговый результат.
- После завершения проводится финансовое закрытие проекта.
Этого достаточно, чтобы проектная аналитика давала управленческую пользу, а не превращалась в дополнительный набор полей для заполнения.
Что изучить дальше
Если проекты выполняются в сложной структуре, общий подход рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Место проектов определяется через финансовую структуру компании, а порядок ее построения вынесен в отдельное практическое руководство.
Если руководителю проекта передается финансовая ответственность, необходимо определить соответствующий центр финансовой ответственности и подходящий вид ЦФО.
Связанные проекты при необходимости можно анализировать внутри направлений бизнеса.
Для затрат, используемых несколькими проектами, отдельно устанавливается порядок распределения общих расходов.
Если в проекте участвуют несколько юридических лиц, его показатели могут использоваться в консолидированном управленческом учете.
Заключение
Финансовый учет по проектам позволяет отдельно видеть бюджет, фактические расходы и результат конкретной работы внутри общей деятельности компании.
Для этого проект связывают с соответствующими доходами и прямыми расходами, устанавливают правила учета общих ресурсов, сравнивают план с фактом и контролируют ожидаемый результат до завершения работ.
При этом проект остается одним из аналитических разрезов бизнеса. Он не заменяет компании, филиалы и направления, а дополняет их там, где руководству действительно нужна отдельная экономика конкретной работы.
Например, в KESHER.PRO управленческие статьи настраиваются под структуру бизнеса, а режимы Факт, План и Бюджет разделены. Такой подход позволяет не смешивать уже совершенные операции с плановыми показателями и использовать нужную детализацию при финансовом анализе.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организован управленческий финансовый учет.