Чтобы построить финансовую структуру бизнеса, необходимо определить, какие части компании нужно анализировать отдельно, какие финансовые показатели относятся к каждой из них и кто отвечает за полученный результат. После этого компании, филиалы, отделы, направления и другие объекты объединяют в понятную иерархию и закрепляют единые правила учета.
Не стоит начинать с создания большого количества подразделений в финансовой системе. Сначала нужно понять, какие управленческие решения собственник хочет принимать на основании будущей отчетности. Именно эти задачи определяют необходимую глубину структуры.
Для небольшой компании может быть достаточно одного уровня. Группе из нескольких юридических лиц, филиалов и направлений потребуется более подробная модель.
Что должно получиться в результате
Готовая финансовая структура должна позволять двигаться от общего результата бизнеса к его отдельным частям.
Например:
Группа компаний
→ Компания А
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Компания Б
→ Розничное направление
→ Оптовое направление
Такая схема сама по себе еще не является полноценной финансовой структурой. Для каждого существенного элемента необходимо определить:
- какие операции к нему относятся;
- какие показатели анализируются отдельно;
- кто отвечает за эти показатели;
- какие расходы относятся напрямую;
- какие расходы являются общими;
- как данные объекта входят в отчетность более высокого уровня.
Если после построения структуры собственник видит прибыль всей компании, но не может понять вклад отдельных подразделений, структура недостаточно детальна.
Если же для каждой операции приходится заполнять множество признаков, которые никто затем не анализирует, она, наоборот, перегружена.
Перед практической настройкой полезно разобраться, что такое финансовая структура компании и какую роль она играет в управленческом учете.
Шаг 1. Определите, зачем бизнесу нужна детализация
Первый шаг — сформулировать вопросы, на которые должна отвечать финансовая отчетность.
Не «какие подразделения существуют в компании», а именно «что руководство хочет видеть отдельно».
Например:
- какой филиал приносит больше прибыли;
- какое направление бизнеса рентабельнее;
- сколько стоит содержание административного отдела;
- какая компания внутри группы формирует основной результат;
- где расходы превышают бюджет;
- какое подразделение отвечает за конкретное отклонение.
Из этих вопросов становится понятно, какие аналитические единицы действительно нужны.
Предположим, собственник управляет пятью магазинами. Если ему важно сравнивать их экономику, каждый магазин имеет смысл выделить в структуре.
Если дополнительно существуют розничное и корпоративное направления, а руководство принимает решения по ним отдельно, потребуется еще один разрез.
Не нужно создавать объект учета только потому, что он присутствует на организационной схеме. У финансовой структуры другая задача — дать необходимую детализацию для управления деньгами и финансовым результатом.
Шаг 2. Зафиксируйте фактическое устройство бизнеса
Следующий этап — описать существующую структуру без попытки сразу превратить ее в окончательную финансовую модель.
Удобно начать с перечня:
- юридических лиц;
- филиалов и торговых точек;
- самостоятельных направлений деятельности;
- отделов;
- проектов, если их экономика анализируется отдельно;
- руководителей, отвечающих за соответствующие части бизнеса.
На этом этапе часто обнаруживается, что юридическая и управленческая структуры не совпадают.
Например, одно направление может работать сразу через две компании. Или одно юридическое лицо содержит три филиала с совершенно разной экономикой.
Поэтому простого списка юридических лиц недостаточно.
Общий принцип организации такой многоуровневой модели рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Шаг 3. Определите верхние уровни структуры
Сначала лучше выделять крупные элементы, а затем переходить к детализации.
Если собственник управляет одной компанией с несколькими филиалами, верхний уровень может выглядеть так:
Компания
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Филиал 3
Если юридических лиц несколько:
Группа компаний
→ Компания А
→ Компания Б
→ Компания В
Если внутри компаний существуют самостоятельные подразделения, структура продолжается ниже.
Например:
Группа компаний
→ Компания А
→ Филиал 1
→ Филиал 2
→ Компания Б
→ Направление 1
→ Направление 2
При построении важно сохранять понятную логику подчиненности. Должно быть ясно, показатели какого объекта входят в показатели следующего уровня.
Шаг 4. Решите, нужно ли выделять филиалы
Филиал стоит делать отдельным объектом финансового учета, когда его показатели нужны руководству самостоятельно.
Например, если компания управляет сетью из десяти точек, собственнику обычно недостаточно знать общую прибыль сети. Необходимо понимать, какие точки зарабатывают, какие находятся около точки безубыточности, а какие требуют постоянного финансирования.
В этом случае по филиалам имеет смысл отдельно анализировать доходы, расходы, прибыль, движение денег и выполнение планов.
Если же подразделение существует формально, не имеет самостоятельной экономики и его показатели никогда не рассматриваются отдельно, дополнительная аналитика может оказаться лишней.
Практическая организация такого разреза подробно рассматривается в статье «Как вести финансовый учет по филиалам?».
Например, в KESHER.PRO продукт финансового учета подключается на уровне филиала, а отчетность можно анализировать в разрезах филиала, компании и группы компаний. Такая модель позволяет сохранить данные конкретной части бизнеса и одновременно включить их в показатели вышестоящего уровня.
Шаг 5. Определите, какие отделы нужно учитывать отдельно
Отдел имеет смысл включать в финансовую структуру, если его показатели необходимы для контроля и принятия решений.
Например, руководство может отдельно анализировать:
- расходы отдела маркетинга;
- затраты административного подразделения;
- показатели отдела продаж;
- расходы собственной службы доставки;
- затраты IT-подразделения.
Не каждый отдел должен становиться самостоятельной финансовой единицей. Если компания начнет копировать в финансовую структуру всю организационную схему, учет быстро станет громоздким.
Проверить необходимость отдельного учета можно практическим вопросом: что руководство будет делать с полученной цифрой?
Если расходы отдела регулярно планируются, сравниваются с бюджетом, контролируются руководителем и используются при принятии решений, такой разрез оправдан.
Если показатель собирается только потому, что отдел существует, дополнительная детализация вряд ли принесет пользу.
О том, как организовать этот уровень аналитики на практике, подробно рассказано в статье «Как вести финансовый учет по отделам?».
Шаг 6. Выделите самостоятельные направления деятельности
Для диверсифицированного бизнеса одного деления на компании и филиалы часто недостаточно.
Предположим, одна компания одновременно занимается розничными продажами, оптом и сервисным обслуживанием. Все три направления могут работать через одно юридическое лицо и даже находиться в одном филиале, но их экономика различается.
Если объединить показатели, собственник увидит только общий результат.
Например:
| Направление | Доходы | Расходы | Прибыль |
|---|---|---|---|
| Розница | 18 000 000 | 13 000 000 | 5 000 000 |
| Опт | 14 000 000 | 11 000 000 | 3 000 000 |
| Сервис | 5 000 000 | 6 000 000 | -1 000 000 |
| Всего | 37 000 000 | 30 000 000 | 7 000 000 |
По компании в целом результат положительный — 7 000 000. Но после детализации видно, что сервисное направление убыточно.
Это не означает, что его нужно автоматически закрывать. Убыток может быть временным, направление может находиться на стадии развития или поддерживать продажи других продуктов. Однако теперь руководство видит факт и может разбираться в причинах.
Если направления имеют самостоятельную экономику и решения по ним принимаются отдельно, их стоит включить в финансовую структуру. Практические принципы такого разделения рассмотрены в статье «Как вести финансовый учет по направлениям бизнеса?».
Шаг 7. Определите центры финансовой ответственности
После того как основные элементы структуры выделены, необходимо понять, где находится ответственность за финансовые показатели.
Для этого используются центры финансовой ответственности.
Логика здесь принципиально важна: недостаточно просто назначить подразделение ответственным за цифру. У его руководителя должны быть полномочия влиять на соответствующий показатель.
Предположим, директор филиала отвечает за прибыль филиала. При этом цены устанавливает головной офис, закупками занимается централизованное подразделение, штатное расписание утверждает собственник, а маркетинговый бюджет филиал изменить не может.
Формально ответственность за прибыль закреплена. Фактически руководитель контролирует только часть факторов, от которых эта прибыль зависит.
Такая конструкция создает ответственность без необходимых полномочий.
Поэтому для каждого существенного элемента структуры стоит определить:
| Вопрос | Что необходимо установить |
|---|---|
| За что отвечает подразделение? | Доходы, расходы, прибыль или другой показатель |
| Кто отвечает? | Конкретный руководитель или роль |
| На что он влияет? | Решения, находящиеся в его полномочиях |
| Что он не контролирует? | Централизованные или внешние факторы |
| Как оценивается результат? | Набор управленческих показателей |
После этого становится понятно, какие показатели действительно можно использовать для оценки работы подразделения.
Шаг 8. Выберите тип каждого ЦФО
Разные элементы финансовой структуры могут отвечать за разные результаты.
Одно подразделение в основном управляет расходами. Другое формирует доход. Третье влияет и на доходную, и на расходную часть и поэтому отвечает за прибыль.
Не стоит присваивать всем подразделениям одинаковую финансовую роль.
Например, административный отдел и самостоятельный коммерческий филиал выполняют разные функции. Требовать от них одинакового набора показателей бессмысленно.
Поэтому после определения зон ответственности необходимо выбрать подходящие виды центров финансовой ответственности.
При выборе нужно смотреть не столько на название подразделения, сколько на его реальные полномочия.
Если руководитель способен управлять только затратами, его зона ответственности должна соответствовать этому уровню. Если он принимает решения, влияющие и на доходы, и на расходы, набор показателей может быть шире.
Шаг 9. Определите прямые расходы каждого элемента
Следующая задача — установить, какие расходы можно однозначно связать с конкретным филиалом, отделом или направлением.
Такие затраты лучше относить непосредственно к месту их возникновения.
Например:
- аренда конкретного магазина — на этот магазин;
- зарплата сотрудников филиала — на соответствующий филиал;
- реклама одного направления — на это направление;
- доставка товара для конкретного подразделения — на соответствующий объект;
- программная лицензия, приобретенная только для одного отдела, — на этот отдел.
Чем больше расходов можно обоснованно отнести напрямую, тем точнее будет финансовый результат отдельных частей бизнеса.
Ошибка — сначала собирать все затраты общей суммой, а в конце месяца пытаться распределить их между подразделениями приблизительно.
Если принадлежность расхода известна в момент его возникновения, ее лучше фиксировать сразу.
Шаг 10. Отделите общие расходы от прямых
Часть затрат невозможно корректно отнести только к одному элементу структуры.
Например, несколько подразделений одновременно используют:
- головной офис;
- корпоративное программное обеспечение;
- бухгалтерское сопровождение;
- общую рекламную кампанию;
- административный персонал;
- единую IT-инфраструктуру.
Это общие расходы.
Их необходимо отделять от прямых затрат, иначе финансовый результат отдельных подразделений будет зависеть от того, на какую компанию, филиал или отдел случайно была оформлена оплата.
После выделения общих расходов необходимо решить, должны ли они оставаться на отдельном уровне или распределяться между подразделениями.
Шаг 11. Установите правила распределения общих расходов
Если общие затраты необходимо включать в экономику отдельных подразделений, заранее определяется база распределения.
Она должна быть связана с характером расхода.
Например, в зависимости от ситуации можно использовать:
- выручку;
- численность сотрудников;
- площадь помещений;
- количество заказов;
- объем операций;
- фактическое потребление ресурса;
- другой измеримый показатель.
Допустим, общая аренда административного помещения составляет 1 000 000, а пространство используют четыре подразделения. Делить сумму по 250 000 между ними удобно, но не всегда правильно. Если одно подразделение занимает половину помещения, а остальные делят вторую половину, равное распределение исказит их расходы.
То же происходит при распределении затрат пропорционально выручке без понимания природы расхода. Высокая выручка сама по себе не означает, что подразделение потребляет соответствующую долю конкретного ресурса.
Поэтому сначала определяется экономическая связь, и только после этого выбирается база.
Подробно этот вопрос рассматривается в руководстве «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 12. Сформируйте единые правила учета
После определения структуры необходимо закрепить правила, по которым финансовые операции будут попадать в созданные разрезы.
Для бизнеса с несколькими подразделениями особенно важно договориться:
- какие статьи учета используются;
- какие аналитики обязательны;
- как определяется принадлежность операции к филиалу;
- как выделяются направления;
- какие расходы считаются прямыми;
- какие расходы считаются общими;
- по какой базе выполняются распределения;
- кто отвечает за правильность классификации.
Без единых правил даже хорошо спроектированная схема постепенно теряет смысл.
Один филиал начинает относить расход на одну статью, второй — на другую. Один сотрудник указывает направление деятельности, другой оставляет его пустым. Общие расходы распределяются каждый месяц по новому принципу.
Через некоторое время отчеты формально существуют, но сопоставлять подразделения уже нельзя.
Финансовая структура работает только вместе с единой методологией учета.
Шаг 13. Проверьте структуру на реальных операциях
До окончательного внедрения полезно проверить финансовую структуру не на схеме, а на реальных хозяйственных операциях.
Возьмите несколько типичных ситуаций за месяц:
- продажу филиала;
- закуп товара;
- выплату зарплаты;
- аренду помещения;
- рекламные расходы;
- общий административный расход;
- операцию, относящуюся к отдельному направлению.
Для каждой операции попробуйте определить ее место в структуре.
Например, если оплачена аренда конкретного магазина, должно быть понятно, к какой компании и филиалу относится расход. Если оплачена общая реклама трех направлений, должно существовать правило, позволяющее корректно отразить такой расход.
На этом этапе быстро обнаруживаются лишние и недостающие аналитики.
Если для обычной операции сотруднику приходится долго выяснять, куда ее отнести, структура может быть слишком сложной или правила недостаточно четкими.
Если же существенный расход невозможно связать с нужным подразделением, детализации не хватает.
Шаг 14. Соберите отчетность по каждому уровню
Следующая проверка — посмотреть на структуру глазами руководителя.
Для каждого уровня необходимо понимать, какую финансовую картину он должен давать.
Например:
| Уровень | Что необходимо видеть |
|---|---|
| Филиал | Доходы, расходы, прибыль, деньги, план и факт |
| Компания | Совокупный результат ее филиалов и других подразделений |
| Группа компаний | Общую финансовую картину бизнеса |
| Направление | Экономику конкретного вида деятельности |
| Отдел | Показатели в пределах закрепленной ответственности |
При этом одни и те же исходные данные не должны вручную собираться заново для каждого уровня.
Если операция относится к определенному филиалу, этот филиал входит в компанию, а компания — в группу, данные должны последовательно формировать показатели всей иерархии.
Именно такой подход позволяет собственнику сначала увидеть общий результат, а затем перейти к тому участку бизнеса, который требует внимания.
Шаг 15. Проверьте, не перегружена ли структура
После построения схемы полезно попробовать ее упростить.
Посмотрите на каждый созданный объект и задайте вопрос: какое решение будет принято на основании его отдельных показателей?
Если убедительного ответа нет, возможно, этот уровень не нужен.
Допустим, компания создала отдельные аналитики для 25 небольших внутренних подразделений. Сотрудники тщательно распределяют между ними каждую операцию, но руководство смотрит только на показатели пяти крупных отделов.
Остальные 20 аналитик увеличивают трудоемкость учета, не улучшая качество решений.
Есть и обратная проблема. Если собственник регулярно просит вручную рассчитать прибыль отдельного направления, которого нет в финансовой структуре, значит, необходимый разрез не был предусмотрен.
Хорошая структура находится между этими крайностями: в ней достаточно информации для управления, но нет детализации ради самой детализации.
Пример построения финансовой структуры
Предположим, у собственника две компании.
Первая занимается розничной торговлей и имеет три филиала. Вторая работает с оптовыми клиентами. Часть административных функций обслуживает весь бизнес.
Исходная схема выглядит так:
Группа компаний
→ Компания А
→ Магазин 1
→ Магазин 2
→ Магазин 3
→ Компания Б
→ Оптовое направление
После этого определяются зоны ответственности.
Директора магазинов отвечают за показатели своих точек. Руководитель оптового направления — за результаты оптового бизнеса. Часть административных расходов относится ко всей группе и при необходимости распределяется по установленным правилам.
В учете каждая операция получает необходимые признаки. Аренда магазина относится непосредственно к этому магазину. Расходы оптового направления — к компании Б и соответствующему направлению. Общая корпоративная система, которой пользуются обе компании, учитывается как общий расход с заранее определенным способом распределения.
В итоге собственник может анализировать:
- каждый магазин отдельно;
- розничную компанию целиком;
- оптовую компанию;
- отдельное направление;
- группу компаний в целом.
При этом финансовая структура остается достаточно простой, чтобы сотрудники могли последовательно применять ее в ежедневном учете.
Как внедрять новую структуру без потери сопоставимости
Если финансовый учет уже ведется, менять структуру посреди периода без необходимости нежелательно.
Например, если в течение первых шести месяцев направления бизнеса не выделялись, а с июля появилась новая аналитика, прямое сравнение показателей по направлениям за весь год окажется невозможным без дополнительной обработки старых данных.
Поэтому существенные изменения лучше вводить с понятной даты и фиксировать правила перехода.
Если исторические операции можно надежно распределить по новой структуре, данные допустимо дополнить. Если такой возможности нет, не стоит искусственно восстанавливать детализацию приблизительно только ради красивого отчета.
Важнее сохранить достоверность данных и понимать, с какого периода новая аналитика стала полноценной.
Типичные ошибки при построении финансовой структуры
Одна из самых частых ошибок — полностью копировать организационную структуру компании. Наличие отдела еще не означает, что его необходимо выделять как самостоятельный финансовый объект.
Другая крайность — оставить только юридические лица. В этом случае отчетность может не показывать экономику филиалов и направлений, которые фактически управляются отдельно.
Проблемы возникают и тогда, когда ответственность закрепляется без полномочий. Руководитель формально отвечает за показатель, но не способен управлять факторами, из которых он складывается.
Еще одна ошибка — пытаться распределить между подразделениями абсолютно все расходы. Иногда сохранение части затрат на общем уровне дает более честную картину, чем использование искусственной базы распределения.
Наконец, структура не будет работать, если сотрудники по-разному классифицируют одинаковые операции. Поэтому схема объектов учета и правила их использования должны внедряться одновременно.
Чек-лист готовой финансовой структуры
Перед запуском проверьте:
- Определены компании, которые необходимо анализировать отдельно.
- Выделены филиалы, если руководство оценивает их результаты самостоятельно.
- Отделы включены только там, где такая детализация действительно используется.
- Самостоятельные направления бизнеса можно анализировать отдельно.
- Для существенных элементов определены центры финансовой ответственности.
- Ответственность руководителей соответствует их реальным полномочиям.
- Прямые расходы можно однозначно относить к нужным объектам.
- Для общих расходов установлены понятные правила.
- Одинаковые операции классифицируются по единым принципам.
- Из структуры можно получить как детальные, так и сводные показатели.
- Сотрудникам понятно, куда относить типичные операции.
- В структуре нет аналитик, которые собираются, но фактически не используются.
Если большинство этих условий выполняется, финансовую структуру можно использовать как основу управленческого учета.
Что изучить дальше
Перед построением модели важно понимать, что такое финансовая структура компании и чем она отличается от обычной организационной схемы.
Общий подход к многоуровневому учету раскрыт в материале «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
При распределении ответственности необходимо определить центры финансовой ответственности и выбрать подходящие виды ЦФО.
В зависимости от устройства бизнеса отдельную аналитику можно организовать по филиалам, по отделам и по направлениям деятельности.
После формирования структуры необходимо определить, как распределять общие расходы между подразделениями, чтобы дополнительная детализация не искажала их реальную экономику.
Заключение
Построение финансовой структуры начинается не с программы и не со списка подразделений, а с управленческих вопросов собственника.
Сначала определяют, какие результаты необходимо видеть отдельно. Затем выделяют компании, филиалы, отделы и направления, устанавливают центры финансовой ответственности, закрепляют прямые расходы и правила работы с общими затратами. После этого структуру проверяют на реальных операциях и отчетах.
Правильно построенная модель позволяет одновременно видеть бизнес целиком и понимать, из каких результатов складывается общая картина.
Например, в KESHER.PRO финансовый учет позволяет работать с уровнями филиала, компании и группы компаний. Это дает возможность сохранить детализацию отдельных частей бизнеса и получать сводную отчетность без ручной пересборки одних и тех же данных.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как такая многоуровневая финансовая модель может использоваться на практике.