Чтобы вести финансовый учет по продуктам и услугам, необходимо связывать доходы и относящиеся к ним расходы с конкретным продуктом, услугой или их группой. Такой разрез помогает понять, что именно зарабатывает для бизнеса деньги, а что дает слабый или отрицательный финансовый результат.
Необязательно считать отдельную прибыль по каждой товарной позиции. Глубина учета зависит от того, какие решения принимает руководство. Иногда достаточно продуктовых групп, в другом бизнесе необходимо анализировать отдельные услуги или ключевые продукты.
Когда нужен финансовый учет по продуктам и услугам
Такой учет полезен, если собственнику недостаточно знать общий результат компании.
Например, бизнес одновременно продает несколько услуг. Общая прибыль положительная, но руководство не понимает:
- какая услуга приносит больше прибыли;
- где слишком высоки прямые расходы;
- какие продукты стоит развивать;
- какие позиции имеют слабую экономику;
- как меняется результат продуктовых групп.
Если эти вопросы регулярно возникают при принятии решений, продуктовый разрез имеет практический смысл.
В сложном бизнесе он становится одним из уровней финансовой структуры компании.
Шаг 1. Определите необходимую глубину учета
Первая задача — решить, на каком уровне нужна финансовая аналитика.
Например, магазин с тысячами товарных позиций не обязательно должен превращать каждую позицию в отдельный объект управленческого финансового учета. Для собственника может быть достаточно групп:
- одежда;
- обувь;
- аксессуары.
У сервисной компании, наоборот, может быть всего пять основных услуг. Тогда анализ каждой услуги отдельно вполне оправдан.
Основной критерий — управленческая полезность.
Если показатели конкретного продукта не используются для решений, дополнительная детализация увеличит объем учета без заметной пользы.
Шаг 2. Определите место продуктов в структуре бизнеса
Продукт, филиал и направление деятельности — разные аналитические разрезы.
Например:
Компания
→ Направление «Розница»
→ Одежда
→ Обувь
→ Аксессуары
или:
Компания
→ Направление «Услуги»
→ Консалтинг
→ Сопровождение
→ Обучение
Один продукт при этом может продаваться через несколько филиалов, а один филиал — реализовывать множество продуктов.
Поэтому продуктовую аналитику не стоит искусственно заменять филиальной или наоборот.
Если структура еще не определена, сначала полезно построить финансовую структуру бизнеса. Для компаний с несколькими юридическими лицами и филиалами общий подход рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Шаг 3. Учитывайте доходы в нужном продуктовом разрезе
Чтобы рассчитать результат продукта или услуги, прежде всего необходимо определить связанные с ними доходы.
Если продажа однозначно относится к конкретному продукту, принадлежность лучше фиксировать непосредственно при отражении операции.
Например:
| Продуктовая группа | Доходы |
|---|---|
| Продукт А | 12 000 000 |
| Продукт Б | 8 000 000 |
| Услуга В | 5 000 000 |
| Всего | 25 000 000 |
Такой отчет показывает структуру доходов, но для оценки экономики этого еще недостаточно. Следующий шаг — определить расходы, связанные с получением этих доходов.
Шаг 4. Относите прямые расходы непосредственно на продукт или услугу
Если расход можно однозначно связать с конкретным объектом, его лучше учитывать напрямую.
Для товаров это могут быть:
- закупочная стоимость;
- упаковка конкретного товара;
- комиссия, связанная с его продажей;
- другие прямые затраты.
Для услуг:
- оплата специалиста за конкретную работу;
- подрядчики;
- материалы;
- специализированные сервисы;
- другие ресурсы, используемые для оказания услуги.
Не нужно распределять расход расчетным способом, если его принадлежность известна изначально.
Шаг 5. Рассчитывайте результат в одном и том же разрезе
После сопоставления доходов и прямых расходов можно увидеть, какие продукты действительно формируют финансовый результат.
Например:
| Продукт | Доходы | Прямые расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Продукт А | 12 000 000 | 7 000 000 | 5 000 000 |
| Продукт Б | 8 000 000 | 6 500 000 | 1 500 000 |
| Услуга В | 5 000 000 | 5 300 000 | -300 000 |
Общая картина может выглядеть благополучно, хотя отдельная услуга работает с отрицательным результатом.
При этом одна такая цифра еще не является основанием для отказа от продукта. Нужно учитывать его роль в продажах других продуктов, стадию развития, сезонность и другие факторы.
Финансовая аналитика здесь нужна прежде всего для того, чтобы проблема или точка роста не терялась внутри общего результата бизнеса.
Шаг 6. Не путайте продукт с центром финансовой ответственности
Продукт или услуга не обязательно являются самостоятельным центром финансовой ответственности.
ЦФО предполагает наличие ответственной стороны и определенных финансовых полномочий. Продуктовый разрез может использоваться исключительно для аналитики.
Например, компания анализирует прибыль десяти услуг, но всеми ими управляет один руководитель направления. В таком случае нет необходимости создавать десять отдельных центров ответственности.
Если же существует самостоятельный продуктовый блок с руководителем и собственной зоной финансовой ответственности, может использоваться соответствующий вид ЦФО.
Главное — не усложнять финансовую структуру только ради более подробного отчета.
Шаг 7. Определите правила для общих расходов
Не все расходы можно напрямую связать с конкретным продуктом или услугой.
Например, сразу несколько продуктов могут использовать:
- общий офис;
- работу администрации;
- корпоративное программное обеспечение;
- общую рекламу;
- IT-инфраструктуру;
- одних и тех же сотрудников.
Такие затраты сначала необходимо отделить от прямых.
Дальше компания решает, нужно ли включать их в расчет экономики отдельных продуктов. Если да, используется подходящая база распределения.
Например, расходы могут распределяться пропорционально объему продаж, трудозатратам, количеству операций или другому показателю, который действительно связан с потреблением ресурса.
Не стоит распределять все общие затраты одной формулой только ради получения итоговой прибыли по каждому продукту. Подробные правила рассмотрены в статье «Как распределять общие расходы между подразделениями?».
Шаг 8. Показывайте результат до и после распределения
Если общие расходы существенно влияют на экономику продуктов, полезно сохранять два уровня результата.
Например:
| Продукт | Результат по прямым расходам | Распределенные расходы | Итоговый результат |
|---|---|---|---|
| Продукт А | 5 000 000 | 1 500 000 | 3 500 000 |
| Продукт Б | 1 500 000 | 900 000 | 600 000 |
| Услуга В | 1 000 000 | 1 200 000 | -200 000 |
Первый показатель помогает понять непосредственную экономику продукта. Второй показывает результат после учета выбранной доли общих затрат бизнеса.
Так руководство видит влияние самого продукта отдельно от методики распределения.
Шаг 9. Учитывайте продукты внутри направлений бизнеса
Если продуктов много, их удобно объединять в более крупные направления.
Например:
Направление «Обучение»
→ Онлайн-курс
→ Корпоративное обучение
→ Индивидуальное обучение
Направление «Консалтинг»
→ Финансовый консалтинг
→ Управленческий консалтинг
Это позволяет анализировать данные на двух уровнях: по конкретному продукту и по направлению целиком.
Правила организации более крупного аналитического разреза рассмотрены в статье «Как вести финансовый учет по направлениям бизнеса?».
Шаг 10. Сравнивайте продукты не только по выручке
Высокая выручка еще не означает, что продукт наиболее выгоден для бизнеса.
Например:
| Продукт | Доходы | Результат | Доля результата в доходах |
|---|---|---|---|
| Продукт А | 20 000 000 | 2 000 000 | 10% |
| Продукт Б | 12 000 000 | 3 000 000 | 25% |
| Услуга В | 8 000 000 | 2 400 000 | 30% |
Продукт А лидирует по доходам, но два других объекта дают более высокий результат относительно своего масштаба.
Поэтому продуктовую аналитику полезно рассматривать сразу по нескольким показателям: доходам, расходам, результату и рентабельности.
Шаг 11. Анализируйте динамику
Один период может дать искаженную картину.
Новый продукт способен временно иметь высокие расходы на запуск. Сезонная услуга — резко менять показатели в течение года. Зрелый продукт — постепенно терять рентабельность при сохранении высокой выручки.
Поэтому полезно сравнивать одинаковые показатели между периодами.
Если доходы продукта растут, а его прибыль снижается, финансовый учет помогает заметить изменение и перейти к анализу причин.
Важно, чтобы правила классификации при этом оставались сопоставимыми. Если продуктовые группы и методика распределения расходов постоянно меняются, сравнивать динамику становится сложнее.
Шаг 12. Не создавайте избыточную детализацию
Чем больше ассортимент, тем важнее выбрать разумный уровень аналитики.
Если магазин продает несколько тысяч товаров, отдельный управленческий финансовый отчет по каждой позиции может оказаться избыточным. Для финансового анализа собственнику часто полезнее видеть категории или продуктовые группы.
Например:
Одежда
→ Верхняя одежда
→ Повседневная одежда
Обувь
→ Мужская
→ Женская
А детальную аналитику отдельных товарных позиций можно использовать уже в торговом учете.
Финансовая структура должна оставаться достаточно компактной, чтобы показатели было удобно анализировать, а операции — правильно классифицировать.
Шаг 13. Сохраняйте другие необходимые разрезы
Продуктовая аналитика не заменяет филиалы, компании и направления.
Один продукт может продаваться через несколько филиалов. Один филиал — реализовывать несколько продуктовых групп.
Поэтому при необходимости финансовая операция сохраняет сразу несколько признаков.
Например:
Компания
→ Филиал
→ Направление
→ Продуктовая группа
Это позволяет посмотреть результат продукта по всему бизнесу или, наоборот, определить его показатели внутри конкретной части компании.
Если структура включает несколько юридических лиц, продуктовая аналитика может использоваться вместе с консолидированным управленческим учетом.
Так собственник получает нужную детализацию, не теряя общей финансовой картины бизнеса.
Шаг 14. Проверяйте продуктовую аналитику на реальных операциях
После настройки учета возьмите один закрытый период и проверьте, можно ли получить нужные показатели без ручной пересборки данных.
По основным продуктам или услугам должно быть понятно:
- какой доход они сформировали;
- какие прямые расходы с ними связаны;
- какой результат получен;
- какие общие расходы были распределены;
- как меняются показатели относительно прошлых периодов.
Если значительную часть операций приходится вручную классифицировать в конце месяца, правила учета стоит уточнить.
Для повторяющихся операций принадлежность к продукту или продуктовой группе должна определяться одинаково из периода в период.
Как понять, нужен ли отдельный учет продукта
Не каждый продукт требует самостоятельной финансовой аналитики.
Перед добавлением нового разреза полезно проверить:
- Существенна ли доля продукта или услуги в бизнесе?
- Можно ли определить связанные с ними доходы и основные расходы?
- Использует ли руководство эти показатели при принятии решений?
- Нужно ли сравнивать продукт с другими продуктами или группами?
- Оправдывает ли полезность такой информации дополнительную детализацию учета?
Если компания продает тысячи однотипных позиций, чаще разумнее анализировать продуктовые группы. Если же бизнес оказывает несколько крупных услуг с разной экономикой, отдельный учет каждой услуги может быть полезен.
Пример анализа продуктовой линейки
Предположим, сервисная компания оказывает три основные услуги.
По итогам месяца получены следующие показатели:
| Услуга | Доходы | Прямые расходы | Результат |
|---|---|---|---|
| Услуга А | 10 000 000 | 5 000 000 | 5 000 000 |
| Услуга Б | 8 000 000 | 5 500 000 | 2 500 000 |
| Услуга В | 6 000 000 | 5 800 000 | 200 000 |
Общий результат по прямым расходам составляет 7 700 000. При этом видно, что третья услуга дает значительно меньший вклад.
Дальше руководство может выяснить причины: высокая стоимость выполнения, недостаточная цена, низкая загрузка специалистов или другая особенность экономики услуги.
Без продуктовой детализации эти различия были бы скрыты внутри общего результата компании.
Типичные ошибки
Первая ошибка — анализировать продукты только по выручке. Для оценки экономики необходимо учитывать связанные с ними расходы.
Вторая — создавать отдельный финансовый объект для каждой товарной позиции независимо от ее значимости.
Третья — смешивать продукт, направление, филиал и центр финансовой ответственности. Эти аналитики решают разные задачи.
Четвертая — распределять общие расходы произвольно. Методика распределения может заметно изменить итоговый результат продукта.
Пятая — постоянно менять состав продуктовых групп. Это затрудняет сравнение показателей между периодами.
Что изучить дальше
Общий подход к многоуровневому учету рассмотрен в статье «Как вести финансовый учет нескольких компаний и филиалов?».
Место продуктовой аналитики определяется через финансовую структуру компании, а порядок ее создания — в руководстве «Как построить финансовую структуру бизнеса?».
Если за продукт или продуктовую группу закреплена отдельная финансовая ответственность, необходимо определить центр финансовой ответственности и подходящий вид ЦФО.
Несколько связанных продуктов можно объединять в направления бизнеса.
Если затраты относятся сразу к нескольким продуктам или услугам, необходимо установить правила распределения общих расходов.
Для бизнеса с несколькими юридическими лицами продуктовый разрез может использоваться внутри консолидированного управленческого учета.
Заключение
Финансовый учет по продуктам и услугам нужен для того, чтобы понимать экономику отдельных элементов продуктовой линейки, а не только общий результат компании.
Для этого выбирают разумную глубину аналитики, связывают продукты с доходами и прямыми расходами, отдельно определяют правила работы с общими затратами и сравнивают показатели между периодами.
Не стоит стремиться к максимальной детализации. Если для управленческого решения достаточно продуктовой группы, учет каждой отдельной позиции только усложнит финансовую модель.
Например, в KESHER.PRO статьи управленческого учета можно настраивать под структуру конкретного бизнеса, а данные анализировать в разрезах филиала, компании и группы компаний. Такой подход позволяет выстроить необходимую детализацию финансового учета и не смешивать ее с другими уровнями структуры.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организован управленческий финансовый учет.