Бюджетирование — это процесс подготовки, утверждения и контроля бюджетов компании. С его помощью финансовые цели переводятся в конкретные показатели доходов, расходов, поступлений, выплат и инвестиций на определённый период.
Бюджетирование помогает распределять ограниченные ресурсы между подразделениями, устанавливать ответственность и своевременно выявлять отклонения. Оно не сводится к сокращению расходов: задача процесса — определить, сколько и на какие цели компания может направить, не нарушая планы по прибыли и движению денег.
Бюджет становится рабочим инструментом только тогда, когда фактические результаты регулярно сравниваются с утверждёнными значениями, а причины расхождений анализируются.
Как работает бюджетирование
Процесс связывает цели компании с деятельностью отдельных подразделений.
Например, собственник планирует увеличить прибыль. Для этого необходимо определить:
- какую выручку должен обеспечить отдел продаж;
- какой объём закупок потребуется;
- сколько можно направить на маркетинг;
- как изменится фонд оплаты труда;
- какие административные расходы допустимы;
- хватит ли денег для выполнения обязательств.
Эти показатели распределяются по периодам, подразделениям и ответственным сотрудникам. После утверждения бюджета компания начинает учитывать фактические операции и контролировать исполнение установленных значений.
Бюджетирование является частью более широкого процесса финансового планирования. Финансовый план задаёт общие цели бизнеса, а бюджеты детализируют их и превращают в конкретные финансовые рамки.
Для чего используется бюджетирование
Бюджетирование решает несколько связанных задач.
Планирование деятельности
Компания заранее определяет ожидаемые доходы, расходы, поступления и выплаты. Это позволяет проверить, соответствуют ли операционные планы финансовым возможностям бизнеса.
Например, увеличение продаж может потребовать дополнительных закупок, сотрудников и маркетинговых расходов. Бюджет показывает, сколько ресурсов потребуется и сможет ли компания их предоставить.
Распределение ресурсов
Денежные средства, сотрудники и производственные возможности всегда ограничены. Бюджетирование помогает распределять их между направлениями в соответствии с приоритетами собственника.
Компания может направить больше средств на развитие прибыльного направления и ограничить расходы проекта, который не достигает запланированных результатов.
Координация подразделений
Планы отделов связаны между собой. Отдел продаж не может обещать рост реализации без учёта возможностей закупок, производства, логистики и финансовой службы.
В процессе бюджетирования показатели подразделений согласуются. Это снижает риск ситуации, когда один отдел планирует действия, для которых у другого отдела нет ресурсов.
Установление ответственности
За каждый бюджет или его часть назначается ответственный сотрудник — владелец бюджета.
Он отвечает за:
- подготовку показателей;
- обоснование потребности в ресурсах;
- соблюдение утверждённых значений;
- объяснение отклонений;
- предложение корректирующих действий.
Ответственность должна устанавливаться только за показатели, на которые сотрудник способен влиять.
Контроль результатов
После начала периода бюджет сравнивается с фактическими данными.
Контроль помогает определить:
- выполнен ли план доходов;
- соблюдены ли ограничения по расходам;
- какие подразделения отклонились от бюджета;
- почему возникли расхождения;
- какие решения необходимо принять.
Бюджет без последующего контроля остаётся расчётным документом и практически не влияет на управление компанией.
Какие бюджеты используются в бизнесе
Состав бюджетов зависит от масштаба, отрасли и структуры компании.
На практике могут использоваться:
- бюджет продаж;
- бюджет производства;
- бюджет закупок;
- бюджет себестоимости;
- бюджет заработной платы;
- бюджет маркетинга;
- бюджет административных расходов;
- инвестиционный бюджет;
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- бюджеты филиалов, проектов и подразделений.
Все частные бюджеты должны быть согласованы между собой. Нельзя утвердить бюджет продаж, не проверив, хватит ли товаров, производственной мощности, сотрудников и денег для его выполнения.
Бюджет доходов и расходов
Бюджет доходов и расходов показывает ожидаемый финансовый результат компании за период.
В него могут входить:
- выручка;
- себестоимость;
- валовая прибыль;
- операционные расходы;
- прибыль до налогообложения;
- налоги;
- чистая прибыль.
Такой бюджет отвечает на вопрос, сможет ли компания достичь запланированной прибыли при установленном уровне доходов и расходов.
Он формируется по принципу начисления: доходы и расходы относятся к тому периоду, в котором они заработаны или возникли, независимо от даты фактической оплаты.
Бюджет движения денежных средств
Бюджет движения денежных средств показывает, когда компания рассчитывает получить и потратить деньги.
Он включает:
- начальный остаток;
- поступления;
- выплаты;
- инвестиционные операции;
- кредиты и займы;
- конечный остаток денег.
Этот бюджет необходим для контроля ликвидности и предотвращения кассовых разрывов.
Компания может запланировать прибыль, но столкнуться с нехваткой денег из-за отсрочек покупателям, крупных закупок или погашения обязательств. Поэтому бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств следует использовать совместно.
Подробно этот инструмент рассматривается в статье «Что такое бюджет движения денежных средств — БДДС?».
Инвестиционный бюджет
Инвестиционный бюджет содержит план долгосрочных вложений компании.
К ним могут относиться:
- приобретение оборудования;
- строительство;
- ремонт;
- открытие филиала;
- запуск нового продукта;
- внедрение информационной системы.
В бюджете определяются сумма, период вложений, источник финансирования и ожидаемый результат.
Инвестиционные решения необходимо согласовывать с бюджетом движения денег. Даже экономически оправданный проект может создать кассовый разрыв, если выплаты запланированы раньше ожидаемых поступлений.
Чем бюджет отличается от финансового плана
Финансовый план и бюджет тесно связаны, поэтому на практике эти понятия иногда используют как взаимозаменяемые.
При разделении их управленческих функций финансовый план показывает, каких результатов компания намерена достичь, а бюджет устанавливает детальные показатели и ограничения для выполнения этого плана.
Например:
- финансовый план определяет целевую прибыль;
- бюджет продаж устанавливает необходимую выручку;
- бюджет закупок определяет допустимый объём закупок;
- бюджет расходов ограничивает затраты подразделений;
- бюджет движения денег показывает возможность своевременно провести платежи.
Подробное сравнение представлено в статье «Чем финансовый план отличается от бюджета?».
Чем бюджет отличается от прогноза
Бюджет отражает утверждённые показатели и финансовые рамки. Прогноз показывает наиболее вероятный результат с учётом актуальной информации.
Например, бюджет продаж на месяц составляет 10 000 000. В середине периода фактическая динамика показывает, что наиболее вероятный результат — 8 500 000.
Бюджет при этом сохраняется как установленный ориентир, а прогноз предупреждает собственника о возможном невыполнении.
Если при каждом отклонении заменять бюджет прогнозным значением, оценить качество управления будет невозможно.
Из каких этапов состоит бюджетирование
Бюджетный цикл обычно включает:
- Определение целей и периода.
- Подготовку исходных данных.
- Формирование показателей подразделений.
- Согласование частных бюджетов.
- Проверку прибыли и движения денег.
- Утверждение бюджета.
- Исполнение.
- План-факт анализ.
- Разбор отклонений.
- Корректирующие решения.
Конкретный порядок зависит от структуры бизнеса. В небольшой компании основные показатели может готовить собственник вместе с бухгалтером или финансовым специалистом. В крупной организации в процессе участвуют руководители подразделений и бюджетный комитет.
Практическая последовательность раскрыта в статье «Как составить бюджет компании?».
Кто участвует в бюджетировании
Бюджетирование не должно быть задачей только финансовой службы.
В процессе могут участвовать:
- собственник;
- генеральный директор;
- финансовый директор;
- руководитель отдела продаж;
- руководитель закупок;
- руководитель производства;
- руководители филиалов;
- бухгалтер;
- другие владельцы бюджетов.
Руководители подразделений предоставляют операционные данные и обосновывают потребность в ресурсах. Финансовая служба проверяет взаимосвязь показателей и формирует общую финансовую картину. Собственник утверждает приоритеты и итоговые ограничения.
Если бюджет полностью составлен финансовым специалистом без участия подразделений, его показатели могут оказаться оторванными от реальной деятельности.
На какой период составляется бюджет
Чаще всего основной бюджет формируется на год с разбивкой по месяцам. Для отдельных задач могут использоваться квартальные, месячные, недельные или ежедневные показатели.
Выбор периода зависит от характера бизнеса:
- продажи и расходы обычно планируются по месяцам;
- движение денег может детализироваться по неделям или дням;
- инвестиции планируются на весь срок проекта;
- долгосрочные показатели могут рассчитываться на несколько лет.
Компании с высокой неопределённостью могут использовать скользящий бюджет. В нём по завершении одного периода добавляется новый, благодаря чему горизонт планирования остаётся постоянным.
Каким должно быть бюджетное ограничение
Бюджет не всегда означает максимально допустимую сумму расходов.
Показатель может выступать как:
- целевой уровень дохода;
- верхний предел расхода;
- минимально необходимый объём;
- ориентир;
- условие, требующее отдельного согласования.
Например, превышение бюджета аренды обычно является нежелательным. Превышение бюджета маркетинга может быть оправдано, если дополнительные затраты обеспечивают экономически обоснованный рост продаж.
Поэтому для каждой статьи необходимо установить не только значение, но и правило его применения.
Пример бюджетирования
Рассмотрим условную компанию, которая планирует работу на месяц.
| Показатель | Бюджет |
|---|---|
| Выручка | 20 000 000 |
| Себестоимость | 11 000 000 |
| Заработная плата | 3 500 000 |
| Аренда | 1 000 000 |
| Маркетинг | 1 500 000 |
| Прочие расходы | 1 000 000 |
| Плановая прибыль | 2 000 000 |
Для выполнения бюджета отдел продаж должен обеспечить выручку 20 000 000, а руководители подразделений — сохранить расходы в установленных рамках.
По итогам месяца фактическая выручка составила 18 500 000, а маркетинговые расходы — 1 700 000. Само по себе превышение бюджета маркетинга ещё не объясняет результат. Необходимо выяснить, принесло ли оно дополнительные продажи и почему общая выручка оказалась ниже плана.
Пример показывает, что бюджетный контроль должен анализировать причины, а не только отмечать превышение.
Что такое план-факт анализ бюджета
План-факт анализ представляет собой сравнение утверждённых и фактических показателей.
Отклонение рассчитывается как разница между фактом и бюджетом. Однако одной суммы недостаточно: собственнику необходимо понять причину расхождения.
Например, расходы на закупки могут превысить бюджет из-за:
- увеличения продаж;
- роста закупочных цен;
- незапланированного создания запасов;
- ошибки классификации;
- нарушения установленных ограничений.
Каждая причина требует отдельного решения. Рост расходов вместе с прибыльными продажами может быть оправданным, а закупка лишних запасов — привести к замораживанию денег.
Порядок анализа рассматривается в статье «Что такое план-факт анализ и как его проводить?».
Когда бюджет можно корректировать
Бюджет может пересматриваться при существенном изменении условий:
- изменении стратегии;
- открытии или закрытии направления;
- резком изменении спроса;
- росте себестоимости;
- переносе крупного проекта;
- изменении условий финансирования;
- появлении значимых обязательств.
Обычное превышение расходов не должно автоматически приводить к увеличению бюджета. Сначала необходимо определить причину и оценить влияние на общий финансовый результат.
Первоначальную версию желательно сохранять. Она нужна для оценки качества планирования и управленческих решений.
Преимущества бюджетирования
Грамотно организованный процесс помогает:
- согласовать цели подразделений;
- распределить ресурсы;
- контролировать расходы;
- оценивать будущую прибыль;
- прогнозировать движение денег;
- устанавливать ответственность;
- выявлять отклонения;
- повышать обоснованность решений.
Эффект возникает не от самого наличия бюджета, а от регулярного использования его показателей в управлении.
Ограничения бюджетирования
У бюджетирования есть ограничения.
Подготовка слишком подробного бюджета требует значительного времени. В быстро меняющейся среде отдельные предположения могут устареть ещё до завершения периода. Жёсткие ограничения способны мешать выгодным решениям, если в компании отсутствует понятный порядок согласования изменений.
Проблемы возникают и тогда, когда сотрудники заинтересованы занизить доходы или завысить расходы, чтобы упростить выполнение показателей.
Поэтому бюджет должен сочетать финансовую дисциплину с возможностью обоснованного пересмотра.
Как организовать бюджетный контроль в системе
Для регулярного контроля необходимо хранить бюджетные и фактические показатели раздельно, но использовать одинаковые финансовые статьи и периоды.
Например, в KESHER.PRO режим «Бюджет» отражает установленные рамки, а режимы «План» и «Факт» позволяют сопоставить их с ожиданиями и реальными операциями. Показатели можно анализировать по филиалу, компании или группе компаний, а платёжный календарь помогает контролировать плановые и фактические движения денег по дням.
Система не определяет бюджет за руководителя. Значения, правила согласования и ответственность формирует сама компания. Программа помогает поддерживать единую структуру данных и быстрее находить отклонения.
Распространённые ошибки
Бюджетирование теряет практическую ценность, если компания:
- составляет бюджет только ради отчётности;
- планирует расходы без связи с доходами;
- не учитывает движение денежных средств;
- не согласовывает показатели подразделений;
- не назначает владельцев бюджетов;
- использует разные статьи для бюджета и факта;
- автоматически запрещает любые отклонения;
- постоянно заменяет бюджет фактическими значениями;
- не анализирует причины расхождений;
- создаёт чрезмерно подробную систему, которую невозможно поддерживать.
Бюджет должен оставаться понятным собственнику и сотрудникам, отвечающим за его исполнение.
Перелинковка
Перед изучением бюджетирования рекомендуется разобраться, «Что такое финансовое планирование?».
Также полезно понять, «Для чего бизнесу нужно бюджетирование?».
Бюджетирование является частью процесса, описанного в статье «Что такое финансовое планирование и как его организовать?».
При подготовке показателей необходимо понимать, «Чем финансовый план отличается от бюджета?».
Следующим этапом является руководство «Как составить бюджет компании?».
Для планирования денежных потоков используется «Бюджет движения денежных средств — БДДС».
После начала исполнения необходимо регулярно «Проводить план-факт анализ».
При обнаружении расхождений следует разобраться, «Как анализировать отклонения от финансового плана?».
Заключение
Бюджетирование переводит финансовые цели компании в конкретные показатели доходов, расходов, поступлений и выплат. Оно помогает распределять ресурсы, согласовывать действия подразделений и контролировать исполнение планов.
Полезный бюджет связан с реальной деятельностью компании, имеет ответственных и регулярно сравнивается с фактическими результатами. При этом бюджетные ограничения не должны заменять управленческий анализ: каждое существенное отклонение необходимо рассматривать с учётом его причин и последствий.
Познакомьтесь с возможностями KESHER.PRO и откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как плановые, бюджетные и фактические показатели используются в финансовом управлении.