Что такое финансовое планирование и как его организовать?

Финансовое планирование — это процесс, который помогает заранее определить, сколько компания собирается заработать, какие расходы понесёт, сколько денег потребуется для выполнения обязательств и сможет ли бизнес профинансировать намеченные цели.

Организовать финансовое планирование означает связать цели компании с конкретными показателями: выручкой, расходами, прибылью, денежными потоками, инвестициями и потребностью в финансировании. При этом одного годового плана недостаточно. Финансовые показатели необходимо регулярно сравнивать с фактом и корректировать при изменении условий.

Удобнее выстраивать такой процесс не в отдельных таблицах, а в единой системе, где планы, бюджеты, фактические операции и отклонения связаны между собой. Например, в KESHER.PRO можно работать с режимами «План», «Бюджет» и «Факт», чтобы собственник видел не только ожидаемый результат, но и реальное исполнение финансового плана.

Какие задачи решает финансовое планирование

Финансовое планирование помогает перевести намерения собственника в измеримые показатели.

С его помощью можно:

• определить финансовые цели компании;
• рассчитать ожидаемую выручку и прибыль;
• оценить будущие расходы;
• спрогнозировать поступления и выплаты;
• определить потребность в оборотных средствах;
• заранее обнаружить возможные кассовые разрывы;
• оценить последствия инвестиций;
• установить допустимые лимиты расходов;
• подготовить несколько сценариев развития;
• контролировать выполнение принятых планов.

Главная задача планирования заключается не в попытке абсолютно точно предсказать будущее. Его ценность состоит в том, чтобы заранее увидеть возможные последствия решений и подготовить компанию к разным вариантам развития событий.

Из каких элементов состоит финансовое планирование

Финансовое планирование представляет собой систему взаимосвязанных инструментов.

Элемент	На какой вопрос отвечает
Финансовые цели	Какого результата должна достичь компания?
Финансовая модель	Как изменение ключевых условий повлияет на бизнес?
Сценарии	Что произойдёт при разных вариантах развития событий?
Финансовый план	Каких показателей компания планирует достичь?
Бюджеты	Какие доходы, расходы, поступления и выплаты запланированы?
Платёжный календарь	Хватит ли денег для выполнения обязательств в конкретные даты?
План-факт анализ	Почему фактический результат отличается от запланированного?

Эти инструменты не заменяют друг друга. Финансовая модель помогает проверить предположения, план фиксирует ожидаемый результат, бюджеты устанавливают рамки, а план-факт анализ показывает, насколько компания следует выбранному курсу.

С чего начать организацию финансового планирования

Начинать следует не с заполнения сложных таблиц, а с определения управленческих решений, для которых нужны расчёты.

Собственнику необходимо ответить на несколько вопросов:

• какие цели стоят перед компанией;
• на какой период составляется план;
• какие показатели имеют решающее значение;
• какие подразделения участвуют в планировании;
• кто отвечает за подготовку и исполнение показателей;
• как часто план будет пересматриваться;
• какие решения будут приниматься при отклонениях.

Например, если компания планирует открыть новый филиал, необходимо рассчитать первоначальные вложения, расходы на аренду и персонал, ожидаемые продажи, сроки выхода на прибыль и потребность в денежных средствах.

Если бизнес хочет увеличить выручку, одного целевого показателя недостаточно. Следует определить, за счёт чего произойдёт рост: повышения цен, увеличения объёма продаж, открытия новых направлений или изменения продуктовой структуры.

Шаг 1. Определите цели и горизонт планирования

Финансовые цели должны быть конкретными и измеримыми.

К ним могут относиться:

• увеличение выручки;
• достижение установленной прибыли;
• повышение рентабельности;
• сокращение постоянных расходов;
• запуск нового направления;
• открытие филиала;
• приобретение оборудования;
• погашение кредита;
• формирование финансового резерва.

Для разных решений используются разные горизонты планирования.

Горизонт	Для каких задач подходит
Несколько недель или месяцев	Контроль поступлений, выплат и ликвидности
Квартал или год	Планирование выручки, расходов, прибыли и бюджетов
Несколько лет	Инвестиции, развитие компании и изменение бизнес-модели

Долгосрочные показатели обычно менее точны, поэтому их следует рассматривать как ориентиры. Чем ближе плановый период, тем подробнее должны быть расчёты.

Шаг 2. Подготовьте исходные данные

Качество плана зависит от качества информации, на которой он основан.

Перед началом расчётов необходимо собрать:

• фактическую выручку за предыдущие периоды;
• структуру переменных и постоянных расходов;
• данные о сезонности;
• условия расчётов с покупателями и поставщиками;
• график выплаты заработной платы;
• налоги и обязательные платежи;
• сведения о кредитах и займах;
• инвестиционные расходы;
• остатки денежных средств;
• данные по филиалам, проектам и направлениям.

Исторические показатели нельзя автоматически переносить в будущий период. Необходимо учитывать изменение цен, объёма продаж, численности персонала, условий поставок и других факторов.

В KESHER.PRO финансовые данные можно вводить вручную или импортировать из банковских и кассовых документов, выгруженных из 1С в Excel. Единая структура категорий, подкатегорий и статей помогает использовать одинаковую классификацию при подготовке плана, бюджета и анализе фактических операций.

Шаг 3. Зафиксируйте основные предположения

Финансовый план строится на предположениях о будущем. Если они не зафиксированы, собственнику будет сложно понять причины изменения результата.

Обычно учитывают:

• планируемый объём продаж;
• среднюю цену;
• себестоимость;
• уровень маржинальности;
• сезонные изменения спроса;
• численность и стоимость персонала;
• арендные и административные расходы;
• сроки оплаты со стороны клиентов;
• сроки расчётов с поставщиками;
• налоговую нагрузку;
• стоимость кредитования;
• предполагаемые инвестиции.

Предположения должны быть понятными и проверяемыми. Например, вместо формулировки «продажи вырастут» следует указать, за счёт каких действий ожидается рост и насколько должен измениться объём реализации.

Шаг 4. Постройте финансовую модель

Финансовая модель связывает исходные предположения с будущими показателями компании.

Она помогает оценить, как на результат повлияют:

• изменение цены;
• рост или снижение продаж;
• увеличение себестоимости;
• найм сотрудников;
• открытие филиала;
• получение кредита;
• приобретение оборудования;
• изменение сроков оплаты;
• сокращение отдельных расходов.

Модель должна показывать не только ожидаемую прибыль, но и движение денежных средств. Компания может быть прибыльной по расчётам, но столкнуться с нехваткой денег из-за отсрочек платежей, крупных закупок или погашения обязательств.

Подробнее назначение этого инструмента рассматривается в статье «Что такое финансовая модель?».

Шаг 5. Подготовьте несколько сценариев

План, основанный только на одном прогнозе, может создать ложное ощущение определённости. Поэтому рекомендуется рассчитывать как минимум три сценария:

• оптимистичный;
• базовый;
• пессимистичный.

Базовый сценарий отражает наиболее вероятное развитие событий. Оптимистичный показывает возможный результат при благоприятных условиях, а пессимистичный помогает оценить запас устойчивости бизнеса.

Сценарии могут различаться объёмом продаж, ценами, себестоимостью, сроками оплаты, курсами валют, стоимостью финансирования и другими существенными параметрами.

Особое внимание следует уделить пессимистичному сценарию: он помогает понять, какие расходы можно сократить, сколько денег потребуется компании и в какой момент собственнику придётся принимать дополнительные меры.

Практический порядок расчёта раскрыт в статье «Как составить оптимистичный, базовый и пессимистичный сценарии?».

Шаг 6. Составьте финансовый план

После проверки предположений и сценариев можно зафиксировать целевые финансовые показатели.

В финансовый план обычно включают:

• выручку;
• себестоимость;
• валовую прибыль;
• операционные расходы;
• чистую прибыль;
• поступления и выплаты;
• инвестиции;
• кредиты и займы;
• остатки денежных средств;
• ключевые показатели эффективности.

План должен быть достаточно подробным для принятия решений, но не перегруженным несущественными показателями.

Основным результатом этого этапа становится согласованная финансовая картина будущего периода. Подробный порядок подготовки рассматривается в материале «Как составить финансовый план компании?».

Шаг 7. Установите бюджеты

Финансовый план определяет ожидаемый результат, а бюджеты переводят его в конкретные ограничения и показатели для подразделений.

Бюджетирование может охватывать:

• доходы;
• операционные расходы;
• закупки;
• заработную плату;
• маркетинг;
• инвестиции;
• поступления и выплаты;
• отдельные филиалы и подразделения.

Для каждой статьи необходимо определить ответственное лицо и порядок согласования изменений. Без этого бюджет остаётся расчётным документом, который не влияет на реальные действия сотрудников.

В KESHER.PRO плановые показатели можно отделить от бюджетных ограничений и фактических результатов. Это позволяет сравнивать три состояния бизнеса — «План», «Бюджет» и «Факт» — по периодам, категориям, филиалам, компаниям или группе компаний. Собственник видит не только итоговое отклонение, но и участок, на котором оно возникло.

Основные принципы этого процесса рассматриваются в статье «Что такое бюджетирование?».

Шаг 8. Составьте платёжный календарь

Годовой или месячный план не всегда позволяет увидеть нехватку денег в конкретный день. Для оперативного управления денежными средствами используется платёжный календарь.

В нём отражаются:

• ожидаемые поступления;
• запланированные выплаты;
• обязательные платежи;
• начальный остаток денег;
• ежедневный конечный остаток;
• возможные кассовые разрывы.

Например, по итогам месяца поступлений может быть больше, чем выплат. Однако если заработную плату и аренду необходимо перечислить 5-го числа, а оплата от покупателей ожидается только 12-го, у компании возникнет временная нехватка денег.

В KESHER.PRO платёжный календарь показывает плановые и фактические операции по дням. Дополнительно показатели ликвидности и финансового буфера помогают оценить, сможет ли компания пройти плановый период без отрицательного остатка и какой резерв ей необходим.

Подробнее этот инструмент описан в статье «Что такое платёжный календарь?».

Шаг 9. Назначьте ответственных

Финансовое планирование не должно быть задачей только собственника или финансового специалиста.

В подготовке показателей могут участвовать:

• отдел продаж;
• закупки;
• производство;
• маркетинг;
• кадровая служба;
• руководители филиалов;
• финансовый директор;
• собственник бизнеса.

Руководители подразделений предоставляют операционные планы, финансовая служба проверяет их взаимосвязь, а собственник утверждает целевые показатели и ключевые ограничения.

Для каждого показателя необходимо определить:

• ответственного за планирование;
• источник данных;
• срок предоставления информации;
• порядок согласования;
• допустимое отклонение;
• действия при превышении установленного уровня.

Шаг 10. Проводите план-факт анализ

После начала периода финансовый план необходимо регулярно сравнивать с фактическими результатами.

Анализ должен отвечать на три вопроса:

1. Где возникло отклонение?
2. Почему оно возникло?
3. Какие действия необходимо предпринять?

Например, выручка может оказаться ниже плана из-за снижения количества продаж, уменьшения средней цены или изменения структуры товаров. Расходы могут превысить бюджет из-за роста закупочных цен, незапланированного найма или нарушения установленных лимитов.

Важно не заменять первоначальный план новыми значениями после каждого отклонения. Исходная версия должна сохраняться, чтобы собственник мог оценить качество планирования. При существенном изменении условий создаётся обновлённый прогноз, который используется параллельно с утверждённым планом.

В KESHER.PRO сравнение плановых, бюджетных и фактических данных помогает находить проблемные периоды и статьи без ручного объединения нескольких таблиц. Порядок проведения такого анализа подробно рассматривается в материале «Что такое план-факт анализ и как его проводить?».

Как часто нужно обновлять финансовый план

Периодичность зависит от масштаба и стабильности бизнеса.

Обычно применяют следующий подход:

• платежи и остатки денег контролируют ежедневно;
• краткосрочные прогнозы пересматривают еженедельно;
• исполнение бюджетов анализируют ежемесячно;
• годовой прогноз уточняют ежеквартально;
• долгосрочные цели пересматривают при существенном изменении стратегии.

Если продажи нестабильны или компания быстро растёт, план следует обновлять чаще. При этом регулярная корректировка прогноза не отменяет необходимости сравнивать результат с первоначально утверждёнными показателями.

Пример организации финансового планирования

Предположим, компания планирует открыть новый филиал.

Сначала определяются исходные условия:

• затраты на ремонт и оборудование;
• размер аренды;
• количество сотрудников;
• фонд оплаты труда;
• ожидаемый поток клиентов;
• средний чек;
• себестоимость;
• сроки оплаты поставщикам;
• необходимый запас денег.

Затем рассчитываются три сценария продаж. На их основе формируются показатели прибыли, поступлений и выплат.

Расчёт может показать, что в базовом сценарии филиал станет прибыльным через несколько месяцев, но до этого момента компании потребуется дополнительный денежный резерв. В таком случае собственник заранее определяет источник финансирования или изменяет график открытия.

Именно в этом заключается практическая ценность финансового планирования: решение принимается до возникновения обязательств, а не после появления нехватки денег.

Распространённые ошибки

Финансовое планирование становится малоэффективным, если компания:

• планирует только выручку;
• не учитывает сроки поступлений и выплат;
• считает прибыль и деньги одинаковыми показателями;
• переносит прошлогодние данные без анализа;
• не учитывает сезонность;
• использует разные классификации расходов;
• формирует только один сценарий;
• не назначает ответственных;
• не сохраняет первоначальный план;
• не проводит план-факт анализ;
• ведёт планы, бюджеты и фактические операции в несвязанных файлах;
• чрезмерно усложняет расчёты.

Чем больше ручных таблиц используется, тем сложнее поддерживать одинаковые статьи, версии и периоды. В результате сотрудники тратят время на сверку файлов, а собственник получает информацию с задержкой.

Единая финансовая система помогает сохранить общую структуру данных и превратить планирование в регулярный управленческий процесс.

Как понять, что финансовое планирование организовано правильно

Система работает эффективно, если собственник может быстро получить ответы на следующие вопросы:

• какой финансовый результат ожидается;
• хватит ли компании денег;
• когда возможен кассовый разрыв;
• какие расходы превышают бюджет;
• какое подразделение отклонилось от плана;
• насколько устойчив бизнес при снижении продаж;
• какой резерв необходимо сформировать;
• какие действия помогут вернуть показатели к плану.

Если для получения этих ответов каждый раз приходится вручную собирать новый файл, процесс планирования ещё не стал полноценной системой управления.

Перелинковка

Перед организацией процесса рекомендуется разобраться, «Что такое финансовое планирование?».

Также важно понимать, «Для чего бизнесу нужно финансовое планирование?».

Основным результатом планирования становится финансовый план. Порядок его подготовки описан в статье «Как составить финансовый план компании?».

Для расчёта будущих показателей бизнеса рекомендуется изучить материал «Что такое финансовая модель?».

Финансовое планирование должно учитывать разные варианты развития событий. Подробнее об этом рассказано в руководстве «Как составить оптимистичный, базовый и пессимистичный сценарии?».

Для детализации планов по доходам, расходам и денежным потокам используется «Бюджетирование».

Контролировать будущие поступления и выплаты помогает «Платёжный календарь».

После начала периода необходимо регулярно проводить «План-факт анализ».

Заключение

Финансовое планирование связывает цели компании с выручкой, расходами, прибылью и денежными потоками. Чтобы оно действительно помогало управлять бизнесом, необходимо подготовить достоверные исходные данные, зафиксировать предположения, рассчитать сценарии, установить бюджеты и регулярно сравнивать план с фактом.

По мере роста компании поддерживать этот процесс в отдельных таблицах становится всё сложнее. Планы, бюджеты и фактические данные начинают различаться по структуре и версиям, а собственник получает результаты с опозданием.

В KESHER.PRO финансовая модель, планы, бюджеты, фактические операции, платёжный календарь и показатели ликвидности объединены в одной системе. Это позволяет не просто составить финансовый план, а регулярно контролировать его исполнение и своевременно реагировать на отклонения. Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как организовано финансовое планирование на практике.