Как составить оптимистичный, базовый и пессимистичный сценарии?

Чтобы составить оптимистичный, базовый и пессимистичный сценарии, необходимо выбрать ключевые факторы бизнеса, определить обоснованные значения для каждого варианта и рассчитать их влияние на выручку, расходы, прибыль и денежные потоки.

Базовый сценарий отражает наиболее вероятное развитие событий. Оптимистичный показывает реалистичный результат при благоприятных условиях, а пессимистичный — последствия возможного ухудшения ситуации.

Сценарии не должны превращаться в три независимых финансовых модели. Расчёты строятся на одной логике, а различаются только исходные предположения. Такой подход упрощает сравнение и снижает вероятность ошибок.

Чем отличаются три сценария

Сценарии описывают возможные варианты будущего, но не предсказывают его с абсолютной точностью.

Сценарий	Какой вопрос решает
Базовый	Что, вероятнее всего, произойдёт при текущих условиях?
Оптимистичный	Какого результата можно достичь при благоприятном развитии событий?
Пессимистичный	Что произойдёт при ухудшении существенных условий?

Оптимистичный сценарий — не максимально желаемый результат, а обоснованный благоприятный вариант. Пессимистичный — не описание катастрофы, а реалистичная проверка устойчивости бизнеса.

Перед расчётом полезно разобраться, «Что такое финансовая модель?» и «Для чего бизнесу нужна финансовая модель?».

Шаг 1. Определите цель сценарного анализа

Сначала сформулируйте решение, которое необходимо проверить.

Сценарии могут использоваться, чтобы:

• составить финансовый план;
• оценить запуск нового продукта;
• проверить открытие филиала;
• определить потребность в финансировании;
• оценить устойчивость бизнеса;
• подготовиться к снижению спроса;
• рассчитать последствия роста себестоимости;
• определить необходимый финансовый резерв.

От цели зависит набор изменяемых показателей. Для проверки продаж понадобятся данные о клиентах, ценах и среднем чеке. При оценке ликвидности основное значение будут иметь даты поступлений и выплат.

Шаг 2. Выберите горизонт и периодичность

Сценарии должны рассчитываться на одинаковый период.

Для текущего управления может использоваться горизонт от нескольких недель до года. Инвестиционные решения часто требуют расчётов на несколько лет.

Внутри периода выбирается единый шаг:

• день;
• неделя;
• месяц;
• квартал;
• год.

Если компания хочет заранее выявлять кассовые разрывы, годового расчёта недостаточно. Поступления и выплаты необходимо распределить как минимум по месяцам, а ближайший период — по неделям или дням.

Шаг 3. Определите ключевые факторы

Не нужно менять все показатели модели. Достаточно выбрать факторы, которые сильнее всего влияют на результат и при этом остаются неопределёнными.

Обычно к ним относятся:

• количество продаж;
• средний чек;
• цена;
• себестоимость;
• курс валют;
• производственная загрузка;
• численность сотрудников;
• заработная плата;
• маркетинговые расходы;
• сроки оплаты покупателей;
• сроки расчётов с поставщиками;
• стоимость кредитования;
• дата запуска проекта.

Для розничной компании ключевыми факторами могут быть трафик, конверсия, средний чек и закупочная стоимость. Для сервисного бизнеса — количество проектов, загрузка сотрудников, тариф и фонд оплаты труда.

Если показатель почти не меняется или слабо влияет на результат, включать его в сценарный анализ необязательно.

Шаг 4. Подготовьте исходные данные

Основой сценариев служат фактические показатели, договоры, утверждённые планы и обоснованные предположения.

Потребуются:

• результаты прошлых периодов;
• текущий объём продаж;
• действующие цены;
• структура себестоимости;
• постоянные расходы;
• остатки денежных средств;
• условия оплаты;
• будущие обязательства;
• инвестиционные планы;
• кредиты и займы.

Источники данных следует фиксировать. Например, стоимость аренды подтверждается договором, закупочные цены — предложениями поставщиков, а объём продаж — фактической статистикой.

Если точных данных нет, можно использовать диапазон значений. При этом должно быть понятно, где используется подтверждённый факт, а где — экспертная оценка.

Шаг 5. Составьте базовый сценарий

Базовый сценарий строится на наиболее вероятных предположениях.

Он может учитывать:

• текущую динамику продаж;
• действующие цены;
• подтверждённые договоры;
• известные изменения расходов;
• обычную сезонность;
• утверждённый план найма;
• ожидаемые сроки поступлений и выплат.

Базовый сценарий не должен автоматически повторять прошлый период. Если компания уже изменила цены, открыла филиал или заключила новый контракт, эти события необходимо учесть.

Одновременно не следует включать в базовый вариант неподтверждённые цели. Намерение удвоить продажи не становится реалистичным предположением без конкретных ресурсов и действий.

Шаг 6. Составьте оптимистичный сценарий

Оптимистичный сценарий отражает благоприятное, но достижимое развитие бизнеса.

Основаниями могут быть:

• рост количества клиентов;
• повышение среднего чека;
• улучшение конверсии;
• более быстрый запуск проекта;
• снижение закупочных цен;
• увеличение производительности;
• сокращение сроков оплаты покупателями.

Для каждого улучшения требуется объяснение.

Например, рост продаж может быть связан с открытием новой точки или расширением отдела продаж. Снижение себестоимости — с уже полученным предложением поставщика, а не с произвольным желанием повысить маржинальность.

Не следует одновременно улучшать все показатели без причинной связи. Такой расчёт покажет привлекательный результат, но не поможет принимать решения.

Шаг 7. Составьте пессимистичный сценарий

Пессимистичный сценарий проверяет, как бизнес будет работать при ухудшении существенных условий.

Можно рассмотреть:

• снижение количества продаж;
• уменьшение среднего чека;
• рост себестоимости;
• увеличение постоянных расходов;
• задержку поступлений;
• перенос запуска проекта;
• рост процентной нагрузки;
• незапланированные обязательные выплаты.

Изменения должны оставаться реалистичными. Пессимистичный сценарий полезен тогда, когда показывает вероятный риск и позволяет подготовить конкретные действия.

Например, если значительная часть выручки зависит от одного клиента, можно рассчитать последствия задержки или прекращения его платежей.

Шаг 8. Свяжите предположения между собой

Показатели финансовой модели зависят друг от друга.

Если растёт объём продаж, могут одновременно увеличиваться:

• закупки;
• доставка;
• комиссии;
• потребность в запасах;
• загрузка сотрудников;
• дебиторская задолженность.

Если продажи снижаются, переменные расходы обычно сокращаются, но аренда и административная заработная плата могут сохраниться.

Поэтому нельзя изменить выручку и оставить все связанные показатели без пересчёта. Сценарий должен отражать причинно-следственные связи, а не только желаемую сумму прибыли.

Шаг 9. Рассчитайте результат каждого сценария

Для всех вариантов используется одна и та же логика расчётов.

Минимально следует определить:

• выручку;
• себестоимость;
• валовую прибыль;
• операционные расходы;
• чистую прибыль;
• поступления;
• выплаты;
• конечный остаток денег;
• потребность в финансировании.

Основные связи можно представить так:

Выручка = количество продаж × средняя цена

Валовая прибыль = выручка − себестоимость

Конечный остаток денег = начальный остаток + поступления − выплаты

После расчёта результаты удобно свести в общую таблицу.

Показатель	Пессимистичный	Базовый	Оптимистичный
Выручка	18 000 000	22 000 000	26 000 000
Себестоимость	11 500 000	13 000 000	14 500 000
Операционные расходы	6 000 000	6 200 000	6 700 000
Прибыль	500 000	2 800 000	4 800 000
Конечный остаток денег	−700 000	1 600 000	3 500 000

Пример является условным. Он показывает, что пессимистичный вариант может оставаться прибыльным, но приводить к нехватке денежных средств. В такой ситуации одного анализа прибыли недостаточно.

Шаг 10. Проверьте движение денег

Каждый сценарий необходимо проверять не только по прибыли, но и по ликвидности.

Для этого поступления и выплаты распределяются по реальным датам. Особое внимание уделяется:

• заработной плате;
• налогам;
• аренде;
• расчётам с поставщиками;
• погашению кредитов;
• инвестиционным платежам;
• ожидаемым оплатам покупателей.

Пессимистичный сценарий должен показать, в какой момент возникает минимальный остаток денег и какой резерв необходим компании.

Если кассовый разрыв обнаружен, следует определить его размер, продолжительность и возможные способы покрытия.

Шаг 11. Определите действия для каждого сценария

Сценарный анализ полезен только тогда, когда заранее определены управленческие действия.

Сценарий	Возможные действия
Оптимистичный	Ускорить развитие, увеличить запасы, подготовить дополнительные мощности
Базовый	Следовать утверждённому плану и контролировать ключевые показатели
Пессимистичный	Сократить необязательные расходы, перенести инвестиции, сохранить резерв

Для каждой меры желательно установить условие запуска.

Например:

• если выручка два месяца подряд ниже базового сценария на установленную величину, пересматривается план расходов;
• если прогнозный остаток денег становится отрицательным, переносятся необязательные платежи;
• если продажи превышают оптимистичный сценарий, проверяется достаточность запасов и производственных ресурсов.

Такие условия превращают сценарии из расчётного упражнения в инструмент управления рисками.

Шаг 12. Зафиксируйте предположения

Каждый сценарий должен содержать краткое описание исходных условий.

Следует указать:

• какие показатели изменены;
• почему выбраны именно эти значения;
• на каком источнике основаны предположения;
• кто утвердил сценарий;
• когда выполнен расчёт;
• при каких событиях его необходимо обновить.

Без такого описания через несколько месяцев будет сложно понять, почему был получен определённый результат.

Исходные значения, расчёты и итоговые показатели желательно хранить раздельно. Это упрощает обновление и снижает риск случайного изменения логики модели.

Чем сценарий отличается от прогноза

Сценарий отвечает на условный вопрос: что произойдёт, если реализуются определённые предположения?

Финансовый прогноз показывает наиболее вероятный результат на текущий момент. Базовый сценарий может использоваться как основа прогноза, но эти понятия не всегда совпадают.

После появления новых фактических данных наиболее вероятным может стать пессимистичный или промежуточный вариант. В этом случае прогноз обновляется, а исходные сценарии сохраняются для анализа.

Порядок подготовки прогноза раскрыт в статье «Как составить финансовый прогноз компании?».

Как использовать сценарии в финансовом плане

При составлении финансового плана компания обычно выбирает базовый сценарий как основной ориентир. На его основе определяются целевые показатели, бюджеты и потребность в финансировании.

Оптимистичный вариант показывает потенциальные возможности, а пессимистичный помогает определить допустимый уровень риска и размер финансового резерва.

Сценарии являются частью финансовой модели, но не заменяют финансовый план. План фиксирует цели компании, а сценарии показывают, как результат может измениться при разных условиях.

Как анализировать сценарии в системе финансового учёта

При регулярном управлении сценарные расчёты необходимо сопоставлять с фактическими результатами. Для этого данные должны быть распределены по одинаковым периодам и финансовым статьям.

Например, в KESHER.PRO плановые и бюджетные показатели можно сравнивать с фактическими данными по филиалу, компании или группе компаний. Платёжный календарь помогает контролировать будущие поступления и выплаты, а варианты расчёта ликвидности — оценивать способность бизнеса пройти плановый период без отрицательного остатка.

Система не заменяет обоснование сценариев: значения по-прежнему должны опираться на факты и понятные предположения. Её задача — упростить сопоставление расчётов с реальным финансовым результатом.

Когда сценарии нужно пересматривать

Сценарии обновляются не по расписанию ради самого обновления, а при появлении существенной новой информации.

Основаниями могут быть:

• изменение спроса;
• пересмотр цен;
• рост себестоимости;
• изменение условий поставщиков;
• крупный новый контракт;
• потеря важного клиента;
• перенос инвестиционного проекта;
• привлечение кредита;
• изменение налоговых условий.

Первоначальные версии желательно сохранять. Они помогают оценить качество предположений и понять, какие изменения не были учтены.

Распространённые ошибки

Сценарный анализ теряет ценность, если компания:

• принимает желаемый результат за базовый сценарий;
• делает оптимистичный вариант заведомо недостижимым;
• превращает пессимистичный сценарий в описание катастрофы;
• произвольно меняет все показатели одновременно;
• не пересчитывает связанные расходы;
• анализирует прибыль без движения денег;
• не фиксирует источники предположений;
• создаёт для каждого сценария отдельную модель;
• не определяет действия при реализации риска;
• заменяет первоначальные сценарии фактическими значениями.

Хорошие сценарии отличаются не количеством цифр, а ясной логикой и возможностью использовать результаты при принятии решений.

Чек-лист готовых сценариев

Перед утверждением проверьте, что:

• определена цель анализа;
• выбран единый горизонт;
• подготовлены фактические данные;
• выделены ключевые факторы;
• составлен наиболее вероятный базовый вариант;
• оптимистичный сценарий остаётся достижимым;
• пессимистичный сценарий отражает реалистичные риски;
• учтены связи между показателями;
• рассчитаны прибыль и денежные потоки;
• проверен минимальный остаток денег;
• зафиксированы источники предположений;
• определены действия для каждого варианта;
• установлены условия пересмотра.

Перелинковка

Перед разработкой сценариев рекомендуется разобраться, «Что такое финансовая модель?».

Также полезно понимать, «Для чего бизнесу нужна финансовая модель?».

Сценарии являются частью процесса, описанного в руководстве «Как построить финансовую модель бизнеса?».

Они используются, чтобы «Составить финансовый план компании».

На основе сценариев можно «Составить финансовый прогноз компании».

После начала периода рекомендуется регулярно «Проводить план-факт анализ».

Анализ расхождений помогает определить, какой вариант оказался ближе к фактическим результатам. Порядок рассмотрен в статье «Как анализировать отклонения от финансового плана?».

При изменении внешних условий финансовый план необходимо актуализировать. Рекомендации представлены в материале «Как часто нужно пересматривать финансовый план?».

Заключение

Базовый сценарий показывает наиболее вероятный результат, оптимистичный — достижимый результат при благоприятных условиях, а пессимистичный — последствия реалистичного ухудшения ситуации.

Все три варианта должны строиться на одной финансовой модели, использовать сопоставимые данные и учитывать не только прибыль, но и движение денежных средств. Сценарии становятся полезными, когда для каждого из них заранее определены управленческие действия.

Познакомьтесь с возможностями KESHER.PRO и откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как плановые, бюджетные и фактические показатели используются для финансового анализа бизнеса.