Чтобы составить бюджет компании, необходимо определить финансовые цели и период, подготовить фактические данные, запланировать продажи, расходы и движение денег, распределить показатели между подразделениями и назначить ответственных.
Обычно общий бюджет включает два основных документа:
- бюджет доходов и расходов — БДР;
- бюджет движения денежных средств — БДДС.
БДР показывает планируемую прибыль, а БДДС — будущие поступления, выплаты и остатки денег. Эти бюджеты решают разные задачи и должны использоваться совместно.
Шаг 1. Определите цели и период
Сначала установите, для чего компании нужен бюджет.
Целями могут быть:
- достижение плановой прибыли;
- контроль расходов;
- увеличение продаж;
- открытие филиала;
- запуск нового продукта;
- формирование финансового резерва;
- предотвращение кассовых разрывов.
Чаще всего основной бюджет составляется на год с разбивкой по месяцам. Для управления денежными потоками ближайший период можно дополнительно детализировать по неделям или дням.
Бюджет должен опираться на финансовый план компании. Финансовый план определяет общие цели, а бюджет распределяет показатели и ограничения по периодам, статьям и подразделениям.
Шаг 2. Соберите фактические данные
Перед планированием изучите результаты предыдущих периодов.
Потребуются:
- выручка;
- себестоимость;
- постоянные и переменные расходы;
- прибыль;
- поступления и выплаты;
- остатки денег;
- задолженность покупателей;
- обязательства перед поставщиками;
- кредиты и займы;
- данные по филиалам и направлениям.
Разовые операции следует отделить от регулярной деятельности. Например, продажу оборудования или крупный ремонт нельзя автоматически переносить в будущий бюджет.
Если бизнес зависит от сезонности, одного месяца недостаточно. Необходимо использовать данные, которые показывают полный цикл деятельности компании.
Шаг 3. Составьте бюджет продаж
Бюджет продаж определяет будущую выручку.
Её желательно рассчитывать через основные факторы:
Выручка = количество продаж × средняя цена
В зависимости от бизнеса могут использоваться:
- количество клиентов;
- средний чек;
- объём реализации;
- загрузка сотрудников;
- количество проектов;
- сезонность;
- структура товаров и услуг.
Не следует увеличивать прошлогоднюю выручку на произвольный процент. Рост должен быть связан с конкретными действиями: изменением цен, расширением отдела продаж, открытием филиала или запуском нового продукта.
Шаг 4. Запланируйте себестоимость
После выручки рассчитываются расходы, непосредственно связанные с продажами.
К ним могут относиться:
- закупочная стоимость товаров;
- сырьё и материалы;
- производственная заработная плата;
- упаковка;
- доставка;
- комиссии;
- услуги подрядчиков.
Если себестоимость зависит от объёма продаж, её можно рассчитать на единицу продукции или как долю выручки.
Для разных товаров и направлений желательно использовать отдельные показатели, если их маржинальность существенно отличается.
Шаг 5. Запланируйте операционные расходы
Операционные расходы удобно разделить по финансовым статьям и ответственным подразделениям.
Обычно планируются:
- заработная плата;
- аренда;
- маркетинг;
- связь;
- программное обеспечение;
- бухгалтерские и юридические услуги;
- содержание офиса;
- логистика;
- налоги;
- другие текущие расходы.
Для каждого показателя определяются сумма, период и ответственный сотрудник.
Нерегулярные расходы нужно отражать в месяце их возникновения. Это особенно важно для крупных платежей, способных повлиять на остаток денег.
Шаг 6. Составьте БДР
Бюджет доходов и расходов показывает ожидаемый финансовый результат.
Его структура может выглядеть следующим образом:
| Показатель | План |
|---|---|
| Выручка | 20 000 000 |
| Себестоимость | 11 000 000 |
| Валовая прибыль | 9 000 000 |
| Операционные расходы | 6 500 000 |
| Прибыль до налогообложения | 2 500 000 |
| Налоги | 400 000 |
| Чистая прибыль | 2 100 000 |
БДР позволяет проверить, достигнет ли компания целевой прибыли при запланированных продажах и расходах.
Подробнее его структура рассмотрена в статье «Что такое БДР — бюджет доходов и расходов?».
Шаг 7. Составьте БДДС
Следующий этап — планирование поступлений и выплат.
В БДДС включаются:
- начальный остаток денег;
- оплаты покупателей;
- выплаты поставщикам;
- заработная плата;
- налоги;
- аренда;
- инвестиции;
- получение и погашение кредитов;
- конечный остаток.
Поступления и выплаты необходимо отражать по предполагаемым датам.
Компания может планировать прибыль, но столкнуться с кассовым разрывом, если покупатели платят с отсрочкой, а поставщикам необходимо перечислить деньги раньше.
Порядок планирования денежных потоков раскрыт в статье «Что такое БДДС — бюджет движения денежных средств?».
Шаг 8. Распределите бюджет между подразделениями
Общий бюджет необходимо связать с ответственностью отдельных руководителей.
Например:
- отдел продаж отвечает за выручку;
- закупки — за стоимость товаров;
- маркетинг — за рекламные расходы;
- руководители филиалов — за показатели подразделений;
- финансовая служба — за консолидацию и движение денег.
Сотрудник должен отвечать только за показатели, на которые способен влиять.
Если бюджет составлен исключительно финансовым специалистом без участия подразделений, отдельные значения могут оказаться невыполнимыми или не учитывать реальные потребности бизнеса.
Шаг 9. Согласуйте частные бюджеты
Планы подразделений необходимо проверить на взаимосвязь.
Например, рост продаж может потребовать:
- дополнительных закупок;
- увеличения запасов;
- расширения отдела;
- дополнительных расходов на доставку;
- увеличения оборотных средств.
Нельзя утверждать бюджет продаж отдельно от закупок, персонала и движения денег. Все показатели должны образовывать единую финансовую картину.
При согласовании проверяется, соответствует ли общий бюджет целям финансового плана и располагает ли компания необходимыми ресурсами.
Шаг 10. Утвердите бюджет и правила контроля
После согласования собственник или руководитель утверждает:
- итоговые показатели;
- владельцев бюджетов;
- допустимые отклонения;
- порядок согласования дополнительных расходов;
- периодичность контроля;
- основания для пересмотра.
Бюджет не должен автоматически запрещать любое превышение. Дополнительные расходы могут быть оправданы, если они повышают прибыль или позволяют выполнить важную задачу.
Однако такое решение должно быть обосновано и согласовано до совершения операции.
Шаг 11. Сравнивайте бюджет с фактом
После начала периода необходимо регулярно проводить план-факт анализ.
Проверяются:
- выручка;
- себестоимость;
- операционные расходы;
- прибыль;
- поступления;
- выплаты;
- остатки денег;
- показатели подразделений.
Само отклонение не объясняет причину. Например, превышение закупок может быть связано как с ростом продаж, так и с накоплением избыточных запасов.
По итогам анализа принимается решение: скорректировать действия подразделения, перенести расходы, изменить график платежей или обновить прогноз.
Пример контроля бюджета в KESHER.PRO
Предположим, филиалу установлен месячный бюджет расходов 6 000 000. По итогам периода фактические расходы составили 6 500 000, а прибыль оказалась ниже плана на 800 000.
Например, в KESHER.PRO собственник может сравнить режимы «Бюджет», «План» и «Факт», перейти от общего результата к отдельной финансовой статье и определить причину отклонения. Показатели доступны на уровне филиала, компании или группы компаний.
Если превышение связано с дополнительными продажами, оно может быть оправданным. Если причиной стали незапланированные административные расходы, потребуется скорректировать действия ответственного подразделения.
Когда пересматривать бюджет
Основаниями для пересмотра могут быть:
- изменение стратегии;
- открытие или закрытие направления;
- существенное изменение продаж;
- рост себестоимости;
- перенос крупного проекта;
- изменение условий финансирования;
- появление новых обязательств.
Обычное невыполнение показателя не должно автоматически приводить к изменению бюджета. Иначе компания потеряет исходный ориентир и не сможет оценить качество планирования.
Первоначальную версию желательно сохранять, а изменившиеся ожидания отражать в обновлённом прогнозе.
Чек-лист готового бюджета
Перед утверждением проверьте, что:
- определены цели и период;
- подготовлены фактические данные;
- составлен бюджет продаж;
- рассчитана себестоимость;
- запланированы операционные расходы;
- подготовлен БДР;
- составлен БДДС;
- проверены остатки денег;
- согласованы бюджеты подразделений;
- назначены ответственные;
- установлен порядок контроля;
- определены основания для пересмотра.
Распространённые ошибки
При составлении бюджета компании часто:
- планируют только расходы;
- устанавливают выручку без обоснования;
- не учитывают сезонность;
- смешивают прибыль и движение денег;
- не связывают бюджеты подразделений;
- не назначают ответственных;
- не проверяют кассовые разрывы;
- создают чрезмерно подробную структуру;
- не сравнивают бюджет с фактом;
- постоянно заменяют бюджет фактическими значениями.
Рабочий бюджет должен быть понятным, согласованным и пригодным для регулярного контроля.
Перелинковка
Перед составлением бюджета рекомендуется разобраться, «Что такое бюджетирование?».
Также полезно понимать, «Для чего бизнесу нужно бюджетирование?».
Бюджет строится на основе руководства «Как составить финансовый план компании?».
Обычно он включает «Бюджет доходов и расходов — БДР».
Также в его состав входит «Бюджет движения денежных средств — БДДС».
После утверждения необходимо регулярно «Проводить план-факт анализ».
Анализ расхождений помогает своевременно корректировать бюджет. Подробнее об этом рассказано в статье «Как анализировать отклонения от финансового плана?».
При изменении условий бюджет рекомендуется актуализировать. Подходящая периодичность рассмотрена в материале «Как часто нужно пересматривать финансовый план?».
Заключение
Для составления бюджета необходимо связать планы продаж, расходы, прибыль и движение денег, а затем распределить показатели между ответственными подразделениями.
После утверждения бюджет становится основой регулярного контроля. Его сравнивают с фактическими результатами, анализируют причины отклонений и используют при принятии управленческих решений.
Откройте демонстрационный кабинет, чтобы посмотреть, как в KESHER.PRO организовано сравнение бюджета, плана и фактических показателей бизнеса.