Управление оборотным капиталом — это системная работа с запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью, денежными средствами и сроками расчётов.
Цель состоит не в механическом сокращении оборотного капитала, а в поддержании такого объёма ресурсов, при котором компания выполняет обязательства, не останавливает продажи и не замораживает лишние деньги в операционном цикле.
Шаг 1. Определите текущую потребность
Сначала рассчитайте, сколько средств находится в запасах и задолженности покупателей и какая часть этой суммы финансируется поставщиками.
В упрощённом виде операционный оборотный капитал определяется так:
Запасы + дебиторская задолженность − кредиторская задолженность.
К расчёту также могут добавляться авансы поставщикам и вычитаться авансы покупателей. Состав показателя необходимо закрепить во внутренней методике.
Сравните полученный результат:
- с предыдущими периодами;
- с плановым значением;
- с динамикой выручки;
- с денежным потоком;
- с продолжительностью операционного цикла.
Если оборотный капитал растёт быстрее продаж, необходимо определить, где именно задерживаются деньги.
Шаг 2. Установите нормативы
Для каждого элемента следует определить целевой уровень.
Практические нормативы могут включать:
- минимальный денежный остаток;
- количество дней хранения запасов;
- допустимый срок оплаты покупателей;
- максимальную долю просроченной дебиторской задолженности;
- срок оплаты поставщикам;
- целевую продолжительность финансового цикла;
- минимальный чистый оборотный капитал.
Нормативы зависят от отрасли, сезонности и модели работы. Например, производственной компании требуется страховой запас сырья, тогда как сервисный бизнес может работать почти без материальных запасов.
Шаг 3. Управляйте запасами
Запасы обеспечивают продажи и производство, но одновременно замораживают деньги. Их необходимо поддерживать на уровне, достаточном для работы без излишков.
Для этого:
- прогнозируйте спрос;
- разделяйте товары по оборачиваемости;
- устанавливайте минимальные и максимальные остатки;
- рассчитывайте точки повторного заказа;
- выявляйте неликвидные позиции;
- согласовывайте объём закупок с планом продаж;
- регулярно проводите инвентаризацию.
Сокращать запасы следует выборочно. Если уменьшение остатков приводит к остановке производства или потере продаж, высвобождение денег не создаёт реальной экономической выгоды.
Шаг 4. Контролируйте дебиторскую задолженность
Продажа с отсрочкой помогает увеличить выручку, но заставляет компанию финансировать покупателей.
Для управления задолженностью необходимо:
- устанавливать кредитные лимиты;
- проверять платёжную дисциплину клиентов;
- фиксировать сроки оплаты в договорах;
- своевременно выставлять счета и закрывающие документы;
- разделять текущие и просроченные долги;
- назначать ответственных за получение оплаты;
- регулярно связываться с должниками;
- ограничивать дальнейшие отгрузки при нарушении условий.
Продажи и финансы должны использовать единые правила. Если менеджер получает вознаграждение только за отгрузку, у него может не быть заинтересованности в своевременном поступлении денег.
Шаг 5. Управляйте кредиторской задолженностью
Отсрочка поставщика уменьшает потребность в собственном финансировании, но пользоваться ею необходимо в рамках договора.
Практический порядок включает:
- ведение реестра обязательств;
- контроль сроков оплаты;
- использование согласованной отсрочки;
- переговоры об условиях при росте закупок;
- сопоставление сроков платежей и поступлений;
- оценку скидок за раннюю оплату;
- недопущение просроченной задолженности.
Максимальная отсрочка не всегда выгодна. Если ранняя оплата даёт существенную скидку или поставщик критически важен для бизнеса, решение следует принимать с учётом полной экономической выгоды.
Шаг 6. Составьте платёжный календарь
Даже нормальная величина оборотного капитала не гарантирует, что денег хватит в конкретный день. Запасы и дебиторская задолженность не могут мгновенно превратиться в денежные средства.
Платёжный календарь должен показывать:
- остаток денег на начало дня;
- ожидаемые поступления;
- обязательные выплаты;
- возможный дефицит;
- минимальный резерв;
- доступные источники финансирования.
Это позволяет заранее перенести необязательный платёж, ускорить получение денег, согласовать отсрочку или подготовить кредитную линию.
Шаг 7. Сокращайте финансовый цикл
Финансовый цикл показывает, сколько дней собственные деньги компании находятся между оплатой поставщику и поступлением от покупателя.
Его продолжительность определяется тремя составляющими:
Дни хранения запасов + дни оплаты покупателей − дни оплаты поставщикам.
Сократить финансовый цикл можно тремя способами:
- быстрее продавать запасы;
- быстрее получать оплату от покупателей;
- согласовать более длительную отсрочку с поставщиками.
Каждое изменение необходимо оценивать с учётом последствий для продаж, производства и отношений с контрагентами.
Пример высвобождения денег
Предположим, компания:
- сократила хранение запасов с 40 до 30 дней при ежедневной себестоимости 200 000;
- уменьшила срок оплаты покупателей с 35 до 25 дней при ежедневной выручке 300 000;
- увеличила согласованную отсрочку поставщиков с 20 до 25 дней при ежедневных закупках 180 000.
Экономический эффект составит:
- запасы: 10 × 200 000 = 2 000 000;
- дебиторская задолженность: 10 × 300 000 = 3 000 000;
- кредиторская задолженность: 5 × 180 000 = 900 000.
Всего из операционного цикла может быть высвобождено 5 900 000.
Этот результат достижим только при сохранении продаж, бесперебойных поставок и согласованных условий расчётов.
Шаг 8. Распределите ответственность
Оборотный капитал нельзя передавать под ответственность только финансовому подразделению.
Обычно зоны контроля распределяются так:
| Участник | Зона ответственности |
|---|---|
| Продажи | Условия оплаты и получение денег от клиентов |
| Закупки | Объём заказов и отсрочки поставщиков |
| Склад и производство | Остатки, списания и скорость оборота запасов |
| Финансы | Расчёты, платёжный календарь и прогноз потребности |
| Руководитель | Целевые показатели и решения о финансировании |
Без закреплённых ответственных показатели будут анализироваться постфактум, когда деньги уже окажутся заморожены.
Какие показатели контролировать
Минимальный набор включает:
- чистый оборотный капитал;
- операционный оборотный капитал;
- оборачиваемость запасов;
- срок оплаты покупателей;
- долю просроченной дебиторской задолженности;
- срок расчётов с поставщиками;
- продолжительность финансового цикла;
- отклонение фактической потребности от плана.
Ключевые показатели следует анализировать в динамике, а не только на одну дату.
Как организовать регулярный контроль
Практический цикл управления может выглядеть так:
- ежедневно — остатки денег и ближайшие платежи;
- еженедельно — просроченные долги, запасы и отклонения от календаря;
- ежемесячно — расчёт оборотного капитала, финансового цикла и потребности в финансировании;
- перед ростом или сезонными закупками — сценарный прогноз.
Например, в KESHER.PRO можно сопоставлять фактические результаты с планом и бюджетом, контролировать денежные потоки и будущие платежи. Это помогает увидеть финансовые последствия роста запасов и отсрочек, а также заранее определить периоды возможного дефицита денег.
Детальные сведения о товарах и расчётах с контрагентами при этом должны поступать из товарного, бухгалтерского или управленческого учёта.
Перелинковка
Основное понятие раскрыто в статье «Что такое оборотный капитал?».
Состав управляемых элементов приведён в материале «Что входит в оборотный капитал?».
Финансовый запас компании рассмотрен в статье «Что такое чистый оборотный капитал?».
Порядок вычисления показателей представлен в руководстве «Как рассчитать оборотный капитал компании?».
Правила интерпретации результата раскрыты в материале «Что показывает оборотный капитал?».
Планирование необходимой суммы описано в статье «Как определить потребность бизнеса в оборотном капитале?».
Влияние расширения компании рассмотрено в материале «Почему рост бизнеса требует больше оборотных средств?».
Управление сроками возврата денег подробно раскрыто в статье «Что такое финансовый цикл?».
Главное
Управление оборотным капиталом строится вокруг четырёх задач: поддерживать обоснованный запас, своевременно получать деньги от покупателей, использовать согласованные отсрочки поставщиков и планировать будущие платежи. Результатом должно быть не минимальное значение показателя, а устойчивый операционный цикл без лишнего замораживания денег.
Посмотреть, как в KESHER.PRO организованы финансовое планирование и контроль денежных потоков, можно через демонстрационный кабинет.